Стратегиясы

1 Тарау Көгілдір мұхиттардың жасалуы

Бұрынғы аккордеоншы, акробат және от жалмаушы Ги Лалиберте бүгінде Cirgue du Soleil атты Канададағы аса ірі мәдениетті экспортқа шығарушы компаниялардың бірінің басшысына айналды. 1984 жылы бір топ көше актері құрған компания өз қойылымдарын дүние жүзінің тоқсан қаласындағы қырық миллионға жуық адамға таныстырды. Ringling Bros және Ваrnum Bailey сияқты цирк индустриясындағы әлем чемпиондарының құрылғанына жүз жылдан асқан соң ғана қол жеткізе алған көлемді кірісін Cirgue du Soleil өз тіршілігінің жиырма жылға толмас мерзімі ішінде түсіре бастады.

Дәстүрлі стратегиялық талдау нәтижелері көрсеткендей, мұндай жедел даму - өсу мүмкіндіктері шектеулі, құлдырап бара жатқан индустрияда орын алғанымен елеулі. Өнер көрсетуші «жұлдыздар» арқылы көрініс берген қоюшылардың билігі тұтынушылар билігі сияқты тегеурінді болды. Ойын-сауықтың балама түрлері – алуан түрлі қалалық шоу мен спорттық іс-шаралардан бастап үйдегі сауықтарға дейін – цирк индустриясын барған сайын шеттете берді. Енді балалар ата-анасынан ақшаны кезбе циркке емес, ойынға арналған қосымша құрылғыларға сұрайтын болды. Бір жағынан, осының салдарынан цирк индустриясы өз клиенттерін үнемі жоғалтып, нәтижесінде түсім мен табыс көлемі азайды. Оған қоса, жануарлардың құқықтарын қорғау жөніндегі топтар да аңдарды цирк қойылымдарына енгізуге наразылығын білдіруді жиілете түсті. Ringling Bros және Ваrnum Bailey үлгіге айналды, ал бір-бірімен бәсекелес ұсақ цирктер соларға ұқсап бағуға тырысып, сапасы төмен қойылымдар шығарып жатты. Жалпы бәсекелестік стратегиясы тұрғысынан алғанда, цирк индустриясының тартымдылығы шамалы болатын.

Cirgue du Soleil жеңіп алған табысының тағы бір қызықтырар тұсы – компания жеңіске клиенттерді әуел бастан балаларға арналып жасалған, енді құлдырап бара жатқан цирк индустриясынан тартып алу арқылы жеткен жоқ. Cirgue du Soleil Ringling Bros және Ваrnum Bailey-мен бәсекеге түскен жоқ. Оның орнына компания бәсекелестерден ада, нарықтың жаңа, ешкім иеленбеген түрін жасады. Ол тұтынушылардың мүлдем жаңа тобына: бұрын-соңды болмаған, соны қойылымды көру үшін әдеттегі цирк билетінің құнынан бірнеше есе артық төлеуге дайын тұрған ересектер мен корпоративтік клиенттерге бағытталған еді. Cirgue du Soleil-дің алғашқы жобаларының атауы да осыны білдірді: «Біз циркті жаңадан жасаймыз».

Жаңа нарықтық кеңістік

Cirgue du Soleil-дің табысқа жетуінің себебі: болашақта жеңіске жету үшін компаниялар өзара бәсекелестікті қоюы керектігін түсінді. Бәсекені жеңудің жалғыз жолы – жеңіске ұмтылуды тоқтату еді.

Cirgue du Soleil-дің не нәрсеге қол жеткізгенін түсіну үшін, екі: алқызыл және көгілдір мұхиттан тұратын нарық әлемін көз алдыңызға елестетіп көріңіз. Алқызыл мұхиттар осы сәтке дейін тіршілік етіп жатқан салаларды білдіреді. Бұл – нарықтың бізге таныс бөлігі. Көгілдір мұхиттар - әзірше жоқ салаларды білдіреді. Бұл – нарықтың ашылмаған аймақтары.

Алқызыл мұхиттардағы шекаралар белгіленген әрі келісілген, бәсекенің ойын ережелері баршаға аян¹. Ондағы компаниялар қолда бар сұраныстың көбірек бөлігін өзіне тарту үшін өз қарсыластарын басып озуға тырысады. Нарық аясы тарылған сайын даму мен пайда түсіру мүмкіндіктері де азая түседі. Өнімдер - сапасы төмен қолды тауарға айналып, мейірімсіз бәсекелестер бір-бірін бауыздап, алқызыл мұхитты қанға бояйды. Көгілдір мұхиттар, керісінше, нарықтың жан баспаған аймақтарын білдіреді, шығармашылық дарынды талап етеді және өсу мен жоғары кірістер алуға мүмкіндік береді. Кейбір көгілдір мұхиттар саладан тыс жерде жасалғанымен, олардың көпшілігі алқызыл мұхиттардың ішінде пайда болады, сөйтіп - Cirgue du Soleil дегідей - саланың бұрыннан бар шекарасын кеңейте түседі. Көгілдір мұхиттарда ешкімге бәсеке қаупі төнбейді, себебі ойын ережелерін белгілеу енді басталады.

Алқызыл мұхиттардағы ең басты нәрсе – жүзген кезде өз бәсекелестеріңнен оза білу. Алқызыл мұхиттар ешқашан өз маңызын жоймайды және іскерлік өмірдің шындығы болып қала береді. Десе де, түрлі саладағы ұсыным сұраныстан аса бастаған кезде, тұрақты өсімді ұстап тұру мақсатында нарық үлесі үшін күресу қажет, бірақ ол жеткіліксіз². Компанияларға бәсеке шеңберінен шығу қажет. Жаңа кірістер мен ары қарай даму мүмкіндіктерін иелену үшін, олар көгілдір мұхит жасауы тиіс.

Өкініштісі, көгілдір мұхиттардың карталары болмайды. Соңғы жиырма бес жылдағы барлық стратегиялық шешімдер көбіне алқызыл мұхиттардағы бәсекеге бағытталды³. Нәтижесінде біз алқызыл сулардағы бәсекелестермен қалай күресуге болатынын, сала негізінде жатқан экономикалық құрылымға талдау жасауды, стратегиялық жайғасымды – төмен шығындар, саралаулар немесе фокус - таңдаудан бастап, бәсекелестік бенчмаркингке дейін жақсы біліп алдық. Көгілдір мұхиттар туралы айтыс-тартыстар тоқтаусыз жүріп келеді⁴. Алайда осындай мұхит жасауға қатысты практикалық нұсқаулар тым аз. Лайықты аналитикалық құралдарынсыз және тәуекелдерді тиімді басқарудың белгіленген қағидаларынсыз көгілдір мұхит жасау ісі қол жетпес қиял, ал менеджерлер үшін тым қауіпті стратегия болып қала береді. Бұл кітап көгілдір мұхиттарды жүйелі түрде іздеуге және оларды билеп алуға арналған практикалық сызбалар мен аналитикалық құралдарды ұсынады.

Көгілдір мұхиттар әрдайым жасалып отырған

«Көгілдір мұхиттар» термині біршама жаңа болғанымен, мұхиттардың өздері туралы бұлай айтпас едік. Олар бұрынғы және қазіргі іскерлік әлемнің ажырамас бөлігі болып табылады. Жүз жыл бұрынғы дүние жүзіне қарап, өзіңізден «сол заманға қазіргі индустрияның қаншасы белгісіз болды?» деп сұраңызшы. Оның жауабы мынау: автомобиль жасау, дыбыс жазу, авиация, мұнай өңдеу, денсаулық сақтау және басқарушылық консалтинг сияқты негізгі салалар туралы ол заманда мүлде айтылмады, ары кетсе, бұл салалар дүниеге жаңа келе бастаған болатын. Енді уақыттың тілін бар болғаны отыз жылға шегерейік. Тағы да инвестициялық қорлар, ұялы телефондар, газ электростанцияларын, биотехнологияларды, дисконтты бөлшек сауданы, пошталық жолдамалардың курьерлік жеткізілімі, минивэндер, сноубордтар, кофе-барлар және үй бейнемагнитофондары сияқты мульти миллиардты салалардың зор көлемін санамалап шығуға болады – бірақ бұның өзі түгелі емес. Бар болғаны үш онжылдық бұрын аталған саланың ешқайсысы шын мәнінде болған жоқ.

Енді уақыт тілін алға қарай жиырма немесе елу жылға жылжытайық та, өзімізден «алдағы заманда бүгінгі күнге белгісіз қанша сала пайда болады?» деп сұрайық. Тарих тәжірибесіне көз жүгіріп келешекті болжайтын болсақ, жауабы белгілі – олардың саны өте көп болады.

Ақиқат мынада: салалар ешқашан бір жерде тоқтап тұрмайды. Олар үздіксіз даму үстінде. Жұмыстар жақсара, нарықтар өсе береді, ал ойыншылар келеді де кетеді. Тарих тәлімінен белгілі болғаны: бізде жаңа салалар ашудың және бұрыннан бар салаларды қайта жаңғыртудың лайықты бағасын алмаған мүмкіндіктер бар. Тіпті U.S. Census ұсынған Standard Industry Classification (SIC) жүйесінің өзі 1997 жылы North America Industry Classification Standard (NAICS) жүйесіне орын берді. Жаңа жүйеге сәйкес өндірістің SIC ұсынған он секторы жаңадан пайда болып жатқан салаларды бейнелеу үшін жиырма секторға айналды⁵. Мәселен, ескі жүйеде болған қызмет көрсету секторы енді жеті бизнес-секторға, ақпараттық сектордан бастап денсаулық сақтау секторына дейін өзгертілді, оған қоса әлеуметтік қамсыздандыру секторы да пайда болды⁶. Бұл жүйелердің стандарттау және сабақтастықты сақтау мақсатында құрылатынын ескеретін болсақ, көгілдір мұхиттардың кеңеюі қаншалықты елеулі болғанына осы өзгерістер арқылы көз жүгіртеміз.

Дегенмен осы күнге дейін бәсекемен байланысты стратегиялық ойлаудағы басты тірек ретінде алқызыл мұхит стратегиясы таңдалады. Бір жағынан бұл - корпоративтік стратегияның өзінің арғы атасының - әскери стратегияның - күшті ықпалында болуымен түсіндіріледі. Стратегияның тілі де әскери терминдерге толы: басты атқарушы «офицерлер» (Chief Executive Officers) «штабта» (Headquarters) отыр, ал қызметкерлер «әскері» (Troops) майданның «алғы шебінде» (Front Line).

Осындай терминдермен сипатталатын стратегия жаумен қақтығысуға және қатаң белгіленген мөлшердегі жердің өлшеулі бір кесегі үшін айқасуға бағытталған⁷. Алайда, өндіріс тарихы көрсеткендей, cоғыстан айырмашылығы - нарық әлемінің шекарасы ешқашан қатал шектелген емес; керісінше, онда үнемі көгілдір мұхиттар жасалып отырған. Сөйтіп, бар назарды алқызыл мұхитқа шоғырландыру – соғыстың басты факторларына көну (кеңістіктің өлшеулі болуы және аман қалу үшін жауды жеңу қажеттілігі) және іскерлік әлемнің айқын артықшылығын: бәсекелестер болмайтын бірегей нарық кеңістігін жасау мүмкіндігін жоққа шығару дегенді білдіреді.

Көгілдір мұхиттардың ықпалы

108 ұйымның бизнес-бастамасын зерттеу барысында біз көгілдір мұхиттардың кіріс пен пайдаға жасайтын ықпалына сандық баға беруге тырыстық (1-1 суретін қараңыз). Анықталғандай, бастамалардың 86 пайызы желілік кеңейту болып табылады екен, яғни бұрыннан бар нарықтық кеңістіктің алқызыл мұхиттары шеңберіндегі сатылы даму меңзелген. Олардың үлесіне жиынтық кірістің 62 пайызы және жиынтық пайданың 39 пайызы ғана тиесілі болатын. Бастамалардың одан өзге 14 пайызы көгілдір мұхиттар жасауға жұмылдырылған еді. Олар сәйкесінше 38 және 61 пайызды жинақтады. Бизнес бастамалардың алқызыл және көгілдір мұхиттарды жасауға (олардың әкелген кірістері мен пайдасының көлеміне қарамастан, сонымен қоса толық сәтсіз жобаларды да) арналған барлық инвестицияларды қамтығанын ескерсек, көгілдір мұхитты жасаудың ұтымдылығы анық көрініп тұр. Сондықтан қолымызда алқызыл және көгілдір мұхиттардағы бастамалар табысының коэффиценті туралы мәліметтер болмаса да, олардың тиімділігіне қатысты жоғарыда көрсетілген зор айырмашылықтар осыған айғақ бола алады.

1-1 СУРЕТ

Көгілдір мұхитты жасаудың өсім мен кіріске әсері

Бизнес- бастамалар

Табыстар

Пайда

Алқызыл мұхиттар шеңберіндегі бастамалар Көгілдір мұхиттар жасайтын бастамалар

Көгілдір мұхиттарды жасау қажеттілігінің артуы

Көгілдір мұхит жасау қажеттілігі өсуінің астарында бірнеше қозғаушы күш жасырынып жатыр. Технологияның дамуы өндіріс өнімділігін едәуір жоғарылатты және жеткізушілерге өнімдер мен қызметтерді бұрын-соңды болмаған көлемде жасауға мүмкіндік берді. Нәтижесінде, түрлі салалардағы ұсыным сұраныстан басым түсе беретін болды⁸. Жағдайды жаһандану үрдістері қиындата түсуде. Елдер мен аймақтардың арасындағы шекаралар жойылған сайын, ал өнімдер мен бағалар туралы ақпарат бүкіл дүние жүзіне қолма-қол тараған сайын, нарық-тауашалар мен монополиялық салалар құрдымға кетуде⁹. Ғалами бәсекенің ықпалымен ұсыным артып келеді, бірақ дүниежүзі бойынша сұраныстың өсуі туралы дәлелдер байқалмайды, статистика, керісінше, көптеген дамыған нарықтардағы қатысушылар санының азаюын көрсетіп отыр¹⁰.

Бұның нәтижесі - тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің барған сайын көпшілік жаппай тұтынатын заттарға айналуы, бағаға қатысты соғыстардың қатігезденуі және пайданың азаюы болмақ. Жақында өткізілген ірі америкалық брендтердің бір сала шеңберіндегі зерттеулері осы үрдістің бар екендігін растады¹¹. Зерттеулер бойынша, тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің негізгі санаттарының брендтері барған сайын бір-біріне ұқсап келеді, ал ұқсастық ұлғайған сайын адамдар өз таңдауын оның бағасына қарап жасайды¹². Бұрынғыға қарағанда, тұтынушы кірді тек «Тайдпен» ғана жуғысы келмейді. Және ол «Крест» пастасының төмен бағамен сатылатыны туралы естісе, «Колгейтке» жабысып қалмайды – және керісінше. Мейлі экономикалық өркендеу, мейлі құлдырау кезінде болсын, өндірушілерге толы салаларда брендтерді ажырату қиындап барады.

Осының барлығы жиырмасыншы ғасырда стратегиялық және менеджерлік шешімдердің басым көпшілігін дүниеге әкелген бизнес-ортаның ақырындап жойылып келе жатқанын білдіреді. Алқызыл мұхиттардағы қан таси түсуде, сондықтан басшылар қазіргі қаптаған менеджерлердің үйреншікті мұхитынан гөрі, көгілдір мұхитқа көбірек ден қоюда.

Компания мен саладан - стратегиялық қадамға

Компания аса қатал бәсекенің алқызыл мұхитынан қалай құтыла алады? Ол көгілдір мұхитты қайтіп жасайды? Компанияның осы мақсатқа жетуіне, сөйтіп жұмысының жоғары тиімділігін сақтап қалуға мүмкіндік беретін жүйелі шешім бар ма?

Жауап іздеу барысындағы біздің бірінші қадамымыз - зерттеулерімізге арналған базалық талдау бірлігін анықтау болды. Әдетте, бизнес-әдебиетте жоғары тиімділіктің қайдан алынатынын түсіндіру үшін, талдаудың басты бірлігі ретінде компанияны алады. Компаниялардың таңдаулы стратегиялық, жедел және ұйымдастырушылық сипаттамаларға ие бола отырып, өсу мен пайда түсірудің қарқынын ұлғайтуға қол жеткізетініне адамдар таңданудан танбайды. Бірақ бізді басқа сұрақ қызықтырды: үнемі нарықтың алдын орап кететін және қайта-қайта көгілдір мұхиттар жасайтын «ерекше», «болашақты болжай алатын» ұзақ жасайтын компаниялар бола ма?

Мысалға, «Кемелділікті табу жолында» (In Search of Excellence) және «Мәңгілікке құрылғандар» (Bwh To Last) кітаптарын алайық¹³. «Кемелділікті табу жолында» бестселлері жиырма жыл бұрын жарияланды. Алайда ол жарыққа шыққанынан кейін екі жыл өткен соң, автордың зерттеген кейбір компаниялары - Аtari, Cheseborough Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – құрдымға кетті. «Ғасырлар тоғысында басқару өнерінде» (Managingon the Edge) баяндалған үлгілі компаниялардың үштен екісі осы еңбек жарияланғаннан кейінгі бес жыл ішінде саладағы көшбасшылық орнын жоғалтты¹⁴.

«Мәңгілікке құрылғандар» кітабы осы тақырыпты жалғастыра түсті. Кітап авторы жоғары тиімді қызмет етудің ұзақ тәжірибесіне ие «болашақты болжай алатын компаниялардың табыс әкелетін дағдыларын» анықтауға тырысты. «Кемелділікті табу жолында» кітабында жіберілген қателіктерге жол бермес үшін «Мәңгілікке құрылғандар» кітабындағы зерттеуде компания тіршілігі толық көлемде қарастырылып, талдауға кем дегенде қырық жылдық тарихы бар компаниялар ғана ендірілді. «Мәңгілікке құрылғандар» да бестселлерге айналды.

Десе де, анықтап қараған кезде кітапта қарастырылған болашақты болжай алатын компаниялардың кейбір кемшіліктері көзге түсті. Жуырда жарық көрген «Жасампаз күйзеліс» (Creative Desiiuction) атты еңбекте көрсетілгендей, «Мәңгілікке құрылғандардың» авторы үлгілі компанияларға теліген табыстардың біразы осы компаниялардың еңбегінің жемісі деуден гөрі, бүкіл сала қызметінің нәтижесі болды деген дұрысырақ шығар¹⁵. Мысалы, Hewlett Packard (НР) компаниясының «Мәңгілікке құрылғандар» кітабында берілген өлшемдерге сәйкес келген себебі: ол ұзақ уақыт бойы бүкіл нарықтың алдында келе жатты. Іс жүзінде НР-мен бірге компьютерге толымдаушы заттар жасайтын бүкіл сала осы кезде нарықтың көшбасында болды. Ол аз болса, НР осы сала ішінде өзінің барлық бәсекелестерінен озып кеткен жоқ еді. Осы және басқа мысалдарға назар аударған соң, «Жасампаз күйзеліс» кітабының авторлары мынадай сауалға жауап іздеді: ұзақ жылдар бойы бүкіл нарық көшінің басында жүрген «болашақты болжай алатын» компаниялар болды ма екен? Өзінің гүлденуі кезінде, 1970 жылдардың соңы мен 1980 жылдардың басында, «төңкерісшіл» стратегтер деген даңққа ие болған жапондық компаниялардың стагнациясына немесе қызметінің құлдырауына барлығымыз куә болдық.

Егер де тиімділігі үнемі жоғары компаниялар болмайтын болса және бір компания бірде бұрын-соңды болмаған табысқа жетіп, бірде құлдырауға ұшырап жатса, онда жоғары тиімділік көзі мен көгілдір мұхиттарды зерттеген кезде ол талдаудың лайықты бірлігі болып есептеле алмайды.

Жоғарыда айтылып кеткендей, салалар ешқашан пайда болуын және кеңеюін тоқтатпағанын, саланың жағдайлары мен шекаралары тұрақты болмайтынын, оларды жеке тұлғалар белгілейтінін тарих та дәлелдеп отыр. Компаниялардың белгілі бір сала кеңістігінде текетіреспен айналысуының қажеті жоқ. Cirgue du Soleil ойын-сауық секторында жаңа нарықтық кеңістік ашты, соның нәтижесінде пайданың күрт өсуіне қол жеткізді. Осыған қарағанда, компания да, сала да пайданың өсу көздерін талдаудың ұтымды бірліктері бола алмайды.

Осыған толық сәйкес келе отырып, зерттеуіміз мынаны көрсетті: «компания» да емес, «сала» да емес - тек қана «стратегиялық қадам» көгілдір мұхит жасау қажеттілігін және компаниялардың перманентті жоғары тиімді қызметін ақтай алатын лайықты бірлік болып табылады.

Стратегиялық қадам – бұл басшылықтың жаңа нарықты қалыптастыратын ірі бизнес-ұсынысты дайындауымен байланысты әрекеттері мен шешімдерінің жиынтығы. Мәселен, Compaq компаниясын 2001 жылы Неwlett Packard сатып алған соң, ол өзінің тәуелсіздігін жоғалтты. Осының нәтижесінде көпшілік - компанияға «бейбақ» деген айдар тағып, ат қойды. Алайда бұл Compaq компаниясының серверлер саласын қалыптастыру ісіндегі көгілдір мұхитқа бағыттап жасаған стратегиялық қадамын еш құнсыздандырған жоқ. Бұл стратегиялық қадамдар компанияның тоқсаныншы жылдары нарыққа дүркіреп қайтуының себебі болып қана қоймай, компьютерлік техниканы өндіру саласындағы жаңа мульти миллиардты нарыққа жол ашты.

А қосымшасында, Көгілдір мұхит жасаудың паттерні туралы тарихи очерк, АҚШ-тың символына айналған үш саланың тарихына біздің дерекқорымызға негізделген қысқаша шолу келтірілген, олар: бізді жұмысқа тасымалдайтын - автомобиль саласы; жұмыста біз пайдаланатын - компьютер саласы; жұмыстан кейін біз көңіл көтеретін – киноиндустрия саласы. А қосымшасында көрсетілгендей, үнемі табысты болатын компаниялар мен салалар жоқ. Дегенмен көгілдір мұхиттар мен пайданың қарқынды өсуінің жаңа траекториясын жасауға жол ашқан стратегиялық қадамдар бір-біріне қатты ұқсайды.

Біз айтып отырған стратегиялық қадамдар – сұранысы күрт артқан жаңа нарықтық кеңістіктерді ашып, жаулап алған өнімдер мен қызметтерді жасауға қатысты қадамдар - пайда өсімі жайлы еліктірер әңгімелер, алқызыл мұхиттарда малтығып қалған компаниялардың жіберіп алған мүмкіндіктері туралы ойландыратын хикаялар. Көгілдір мұхиттар қалай жасалатынын және компания жоғары тиімділікке қайтіп жететінін түсіну үшін, біз өз зерттеулерімізді осы стратегиялық қадамдар айналасында құрдық. Біз отыздан астам салада 1880 жылдан 2000 жылға дейін жасалған жүз елуден артық стратегиялық қадамды зерттедік және осы оқиғаның әрқайсысына қатысқан бизнес-ойыншыларды аса мұқият зерттеп шықтық. Салалар алуан түрлі болды – қонақүй саласынан бастап киноиндустрия, бөлшек сауда, әуемен ұшу, энергетика, компьютер, теле-, радиохабар тарату және құрылыс, тіпті автомобиль жасау мен болат құю өндірісіне дейін. Біз көгілдір мұхит жасай алған жеңімпаздарды ғана емес, олардан табысы азырақ болған бәсекелестерін де зерттедік.

Нақты бір стратегиялық қадамның шеңберінде де, стратегиялық қадамдардың бүкіл жиынтығында да көгілдір мұхит жасаған топ пен алқызыл мұхитта батып қалған табысы аздау ойыншылардың ішінен ұқсастық іздедік. Осы екі топтың айырмашылығын да іздедік. Іздеу барысында біз көгілдір мұхитты жасауға итермелеген факторларды және жеңімпаздарды қарапайым «күн көрушілерден», алқызыл мұхитта бір орында қалқып тұрған бейбақтардан ажырататын негізгі сипаттамаларды анықтауға тырыстық.

Отыздан астам саланы зерттеу нәтижесінде саланың, ұйымның сипаттамалары олардың арасындағы айырмашылықты түсіндіре алмайтынына көзіміз жетті. Саланың, ұйымның және стратегияның айнымалы сипаттамаларына баға берген кезде біз мынаны анықтадық: көгілдір мұхитты жасауға ұсақ компаниялардың да, ірі компаниялардың да, жас менеджерлердің де, сақа менеджерлердің де, қызықтыратын және қызықтырмайтын сала компанияларының да, жаңадан құрылған компаниялардың және нағыз мастодонттардың да, жекеменшік және мемлекеттік компаниялардың да, төмен технологиялы және жоғары технологиялы сала өкілдерінің де, алуан түрлі ұлттардан шыққан компаниялардың да шамасы жеткен.

Талдау барысында біз тұрақты да мінсіз компанияны немесе саланы таппадық. Әйтсе де табыс тарихының көптүрлі астарынан бірізді, көгілдір мұхит жасауда әрі билеп алуда олардың барлығына тән стратегиялық қадамдар жиынтығын таба алдық.

Бұл: «Т Моделін» (Моdel Т) шығарған 1908 жылдағы Ford болсын; 1924 жылы эмоциялық тартымдылыққа ие сәнді машиналарды жасаған ОМ болсын; 1980 жылы тәулігіне жиырма төрт сағат, аптасына жеті күн нақты уақытта жүретін жаңалықтарды ұсынған CNN болсын; немесе Соmpaq, Starbucks, Southwest Airlines не Cirgue du Soleil, біздің зерттеулеріміз барысында қарастырылған көгілдір мұхитқа шығудың кез-келген саладағы кез келген мысалы - көгілдір мұхитты жасау стратегиясының тәсілдемесі қашан да ұқсас болатынын көрсетті. Сонымен қатар, біздің зерттеулеріміз қоғамдық секторға түбегейлі өзгерістер әкелген атақты стратегиялық қадамдарды да қамтыды. Мұнда да біз әрекеттердің таң қалдырар ұқсас сипатын таптық.

Құндылық инновациясы: көгілдір мұхит стратегиясының іргетасы

Көгілдір мұхит жасау саласындағы жеңімпаздардың жолы болмас бейбақтардан түпкілікті айырмашылығы стратегиялық тәсілдемесінде еді. Соңғылары алқызыл мұхитта батпақтап қалған бәсекелес компанияларды жеңуге тырысып, ал ол үшін сол салада қалыптасқан тәртіп шеңберінде қорғануға ыңғайлы тұғыр тауып алуға ұмтылу сияқты дәстүрлі тәсілдемені қолданды¹⁶. Ал көгілдір мұхитты жасаушылар өз бәсекелестерінен үлгі алуға тырыспады¹⁷. Оның орнына олар өз әрекеттерін өзгеше, біз құндылық инновациясы деп атаған стратегиялық қисынға бағындырды.

Құндылық инновациясы көгілдір мұхит жасау стратегиясының іргетасы болып табылады. Біздің оны құндылық инновациясы деп атауымыздың себебі: бүкіл күш-қуатыңызды бәсекелестермен күрес жолына сарқып жұмсамайсыз, сіз бәсекені керек қылмайсыз, оның орнына сатып алушыларға және компанияларға арналған құндылыққа, нарықтың жаңа, бәсеке орын алмаған кеңістігін ашуға қадам жасайсыз.

Құндылық инновациясы құндылық пен инновацияға қатар негізделеді. Инновациясыз құндылық, әдетте, үдей түсетін құндылық жасауға әкеледі, бұл – құндылықты арттырады, бірақ бәсекелестер арасынан суырылып шығуға мүмкіндік бермейді¹⁸. Құндылықсыз инновациялар технологиялармен әуестенуге, нарықта ізашар болуға немесе футуристік бағыт ұстануға әкеледі. Осының барлығы көбінесе сатып алушының қабылдауға және сол үшін ақша төлеуге деген ниетінен тысқары жатады¹⁰. Мұндайда құндылық инновациясын оның қарама-қарсылығынан – технологиялық инновациядан және нарықтық ізашарлықтан ажырата білу қажет. Біздің зерттеулеріміз көрсеткендей, көгілдір мұхиттар жасайтын жеңімпаздардың бейбақтардан айырмашылығы -ең заманауи технологиялардың болуы мен «нарыққа шығу мерзімі» емес. Мұндай құрамдас бөлшектің қажет екені рас, бірақ олар шешуші ықпалға ие емес. Компания инновацияны іскерлік, баға және шығындар сияқты аспектілермен үйлестірген жағдайда ғана құндылықтар инновациясына қол жеткізе алады. Инновацияны құндылықпен үйлестіру мүмкін болмаса, технология инноваторлары мен нарықтың ізашарлары өзге компаниялар басып шығаратын жұмыртқаларды сала бастайды.

Құндылық инновациялары – ойлаудың жаңа көгілдір мұхитын жасауға әрі бәсекеден құтылуға әкелетін стратегияны жүзеге асырудың жаңа әдісі. Ең маңыздысы, инновация стратегия бәсекесіне негізделген ең кең тараған құндылық - шығындар ымырасы деген догмаға мән бермейді²⁰. Компания кең көлемді шығындар есебінен сатып алушыларға арнап үлкен құндылық жасай алады немесе аз шығын шығарып ақылға қонымды құндылық жасай алады деген дәстүрлі түсінік бар. Мұндай жағдайдағы стратегия - саралау мен аз көлемді шығындар арасында таңдау жасау ретінде қарастырылады²¹. Ал көгілдір мұхит жасауға ниеттенгендер саралауға қол жеткізу мен шығындарды азайту мақсатын бірден қатар қояды.

Cirgue du Soleil мысалына оралайық. Компанияның кәсіпкерлік тәжірибесінің негізінде - саралаудың да, аз шығынды қамтамасыз етудің де мәселесін бірден шешу әдісі жатыр. Оның дебюті кезінде өзге цирктер өздерін бәсекелестерімен салыстырып, дәстүрлі цирк бағдарламаларын сәл түзетіп қойып, құлдырап бара жатқан сұраныстағы өздеріне тиесілі үлесті ұлғайтуға тырысумен болды. Бұл үшін олар ең атақты клоундар мен арыстандарды қолға үйретушілерді тартуға тырысты – мұндай стратегия цирктердің шығындарын арттырды, бірақ цирк қызметінің тәжірибесіне көп өзгеріс әкелген жоқ. Нәтижесі – кірісті көбейтпейтін шығындардың өсуі және көпшіліктің жалпы цирк қойылымдарына деген сұранысының азаюы болды.

Cirgue du Soleil пайда болғаннан кейін мұндай құлшыныстар мүлде керек етілмеді. Cirgue du Soleil өз бәсекелестерінің әрекетіне назар аудармай, қатардағы цирктер санына да, классикалық театрлар қатарына да қосылған жоқ. Дәстүрлі қисынға бағынып бәсекелестерімен күресудің орнына, бұл компания мәселенің ең жақсы шешімін – бұрынғыдан көңілді әрі қызықты цирк жасауды ұсынды. Cirgue du Soleil адамдарға цирк шаттығы мен сауығын, оған қоса зерде тереңдігі мен театр шеберлігінің қазынасын әкелді, сөйтіп мәселенің өзін жаңаша тұжырымдады. Театр мен цирктің нарықтық шекарасын қиратып, Cirgue du Soleil цирк көрермендеріне ғана емес, циркке келмейтіндерге де: ересектерге, театр әуесқойларына өзге қырынан қарады.

Бұл құндылық - шығындар ымырасын қиратқан және жаңа нарықтық кеңістіктің көгілдір мұхитын тудырған мүлде жаңа цирк тұжырымдамасын жасауға әкелді. Айырмашылығына баға беріңіз. Басқа цирктер хайуандар қатыстырылатын шоуға, атағы жер жарған орындаушыларды шақыруға, үш аренада қатар бірнеше нөмірді бір уақытта көрсетуге аса назар бөліп, қойылымдар кезінде сауда жасайтындарға орындарды жалға беруге тырысса, Cirgue du Soleil осының бәрін керек қылмады. Жоғарыда аталған факторлар ұзақ уақыт бойы дәстүрлі цирк индустриясының өзінен-өзі белгілі құрамдас бөлшегі болып саналып келді, ал оның көкейкестілігі туралы сұрақ ешкімді мазалаған емес. Оның үстіне хайуандардың қойылымдарға қатыстырылуы көрермендердің наразылығы мен қолайсыздығын күшейте түсті. Оған қоса, хайуандар қатыстырылатын нөмірлер қымбатқа түсетін, өйткені бұл үшін хайуанды сатып алып қана қоймай, оның үйретілуіне, медициналық қызметіне, тұрағына, сақтандыруына және тасымалдауына қаржы шығару керек еді.

Сол сияқты, цирк индустриясы «жұлдыздарды» шақырғанмен, көрерменнің түсінігі бойынша, «цирк жұлдыздары» - «кино жұлдыздарына» қарағанда әлдеқайда қарапайым еді. Әрі бұл әдіске де көп қаражат жұмсау керек болды және ол көрерменге ешбір ғажап әсер әкелмеді. Үш арена идеясы да құрдымға кетті. Мұндай қойылымдар бір аренадан екінші аренаға көз жүгіртуге мәжбүр болған көрерменге қолайсыздық туғызып қана қоймай, қатысушылар санының көп болуын қажет етті, ал ол болса шығындардың одан сайын артуына әкеліп соғатын. Саудагерлерге орындарды жалға беру және тауарды қатарлар арасымен жүріп сату пайда түсірудің тәуір көзі ретінде көрінді, алайда қымбат бағалар көрерменнің бойында алдану әсерін туғызып, сауда жасау ықыласын айнытты.

Цирктің айшықты тартымдылығы үш басты факторға: шатырға, клоундарға және классикалық цирк нөмірлеріне, түрлі сипаттағы акробаттардың трюктері мен моноциклдегі көріністер көрсетуге негізделген болатын. Сол себепті Cirgue du Soleil клоундарды сақтап қалды, бірақ ол көшелік әзіл емес, сыпайы әрі жеңіл түрде болды. Шатыр көркейтілді, ал дәл осы шатырдан, тағдырдың тәлкегімен, көптеген цирктер бас тартып, қойылымдарына ғимараттар жалдайтын. Цирк сиқырын бойына сіңірген шатыр ғана цирктің символы бола алатынына көз жеткізген Cirgue du Soleil тамаша сыртқы өрнегімен және жоғары деңгейдегі жайлылығымен ерекшеленетін цирктің классикалық символын жасады. Мұндай шатырлар аса ірі және аттары аңызға айналған цирктерді ойға түсіретін. Ағаш жаңқалы қатты орындықтар алып тасталды. Акробатикалық және басқа да қызықты нөмірлер қалдырылды, бірақ олардың рөлі бұрынғыдан кеміді. Олардың сәнділігіне әртістік флер мен зиялылықтың әлдебір белгісі қосылып тартымдылығы артты.

Театрдың нарықтық аумағына бас сұғып, Cirgue du Soleil жаңа, циркке тән емес элементтерді, мысалы, сюжет желісін, онымен қоса зерде толықтығын, әртістік әуен мен билерді және қойылымдардың алуан түрлілігін енгізді. Цирк индустриясында жаңалық болған осы элементтердің барлығы баламалы «жанды» сауықтан – театр индустриясынан алынған еді.

Мәселен, дәстүрлі цирктегі көріністер бір-бірімен еш байланысы жоқ қойылымдардың тізбегі ғана болса, Cirgue du Soleilдің әрбір туындысы, керісінше, белгілі тақырып пен сюжетке құрылып, белгілі дәрежеде театр көріністерін елестетті. Тақырыбы бұлыңғырлау болғанымен (бұл жорта жасалатын), олар қойылымға үйлесімділік пен біршама зиялылық дарытты, сөйте тұра цирк нөмірлері шектелген жоқ. Оған қоса, Cirgue du Soleil кейбір идеяларды бродвейлік шоулардан қабылдады. Мәселен, ол «әрбір жағдайға сай келетін» дәстүрлі шоулар емес, алуан түрлі бағдарламалар мен қойылымдар ұсынды. Тағы да сол бродвейлік шоуларға ұқсас, Cirgue du Soleilдің әр қойылымына лайықты музыкалық сүйемелдеу жасалып, оған: көріністер, жарықтың түсуі және әрбір қойылым ұзақтығы бағынышты болды (керісінше емес). Және де, бағдарламаға әдемі билер енгізілді – идея театр мен балеттен алынды. Осындай құрамдас бөлшектерді өз бағдарламасына енгізудің арқасында, Cirgue du Soleil бұрынғыдан гөрі нәзік қойылымдар жасай алды.

Одан басқа, ойындардың алуан түрлілігі тұжырымдамасын енгізіп, соның арқасында адамдарға циркке жиірек баруға себеп туғызып, Cirgue du Soleil сұранысты едәуір арттырды.

Қорытындай келе мынаны айтуға болады: Cirgue du Soleil циркте және театрда бар нәрсенің ең үздігін ұсынды, қалғанының барлығын мүлде азайтты немесе жойды. Осындай теңдесі жоқ ұсыныстың арқасында Cirgue du Soleil көгілдір мұхит жасап, дәстүрлі цирктен де, дәстүрлі театрдан да айырмашылығы көп «жанды» сауықтың жаңа түрін ойлап тапты. Оған қоса, цирктің аса қымбат құрамдас бөлшектерінен бас тартудың нәтижесінде компания өз шығындарын күрт азайтуға, сол арқылы саралауға да, аз шығындарға да қол жеткізді. Cirgue du Soleil өз билеттерінің бағасын театрдың бағасына жақындатып, стратегиялық қадам жасады. Билеттердің бағасы цирк индустриясында қалыптасқан деңгейден бірнеше мәрте асып кетті, сөйтсе де театр билеттерінің бағасына үйренген ересек көрермен үшін бұл бағалар жарамды болды. 1-2 суретте саралау арақатынасының құндылық инновациясына сәйкес келетін серпіні – төмен шығындар бейнеленген.

1-2 суретте көрсетілгендей, көгілдір мұхит жасау ұғымы бір мезгілдегі шығындардың азаюын және сатып алушы үшін құндылықтың артуын бейнелейді. Компания үшін де, сатып алушы үшін де құндылықтың күрт көтерілуі дәл осылай жүзеге асады.

Сатып алушы үшін құндылық компания ұсынатын пайдалылық пен бағаға негізделетіндіктен және компания үшін құндылық - баға мен шығындар құрылымынан құралатындықтан, компания қызметінің тиімділік, баға және шығындар төңірегіндегі бүкіл жүйесі тиісті түрде үйлестірілгенде ғана құндылық инновациясына қол жеткізуге болады. Дәл осы жүйелі тәсіл көгілдір мұхиттардың жасалауын тұрақты стратегияға айналдырады. Көгілдір мұхит стратегиясы компания қызметінің атқарымдық және операциялық түрлерін біріктіреді.

Керісінше, өндіріс инновациясы сияқты инновацияларды компанияның жалпы стратегиясына соқтықпай, қосалқы жүйе деңгейінде жүзеге асыруға болады. Мысалы, өндіріс үдерісінің инновациясы компанияның ұсынатын өнімінің пайдалылығын өзгертпестен, оның шығындарын қысқарта алады, сөйтіп шығындарға қатысты таңдалған жетекшілік стратегиясын қуаттайды. Осы іспетті инновациялар компанияға өз жайғасымын нығайтуға, тіпті нарықтың қазіргі кеңістігінде бұрынғыдан жоғары орын алуға септігін тигізгенімен, мұндай қосалқы жүйе тәсілі жаңа нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын сирек жасайды.

Бұл мағынада құндылық инновациясы – инновация ұғымынан кеңірек ұғым. Бұл - компания қызметінің бүкіл жүйесін қамтитын стратегия²¹. Құндылық инновациясы компанияның бүкіл жүйесін құндылықтың сатып алушылар үшін де, өзі үшін де күрт өсуіне қол жеткізуге бағытталуын талап етеді. 1-2 сурет.

Құндылық инновациясы: көгілдір мұхит стратегиясының іргетасы

Құндылық инновациясы компания әрекеттерінің шығындар құрылымына және құндылықтың сатып алушыларға ұсынылуына игі әсер ететін аймағында жасалады. Шығындардың азаюы нақты саладағы бәсекеге түсіп жатқан факторларды қысқарту және азайту есебінен болады. Сатып алушы үшін құндылық бұрын осы сала ешқашан ұсынбаған элементтерді жасау және дамыту арқылы артады. Уақыт өте келе, мінсіз құндылықтан туатын сатылым көлемінің өсуі нәтижесінде, өндіріс қарқынының әсер етуімен шығындар одан сайын азаяды.

Саралау мен шығындардың азаюына бір уақытта қол жеткізу

Шығын

Құндылық инновациясы

Сатып алушы үшін құндылығы

1-3 кестесі

Алқызыл мұхит стратегиясы Көгілдір мұхит стратегиясына қарсы

Алқызыл мұхит стратегиясы	Көгілдір мұхит стратегиясы
Бұрыннан бар нарық кеңістігіндегі күрес	Бәсекеден азат нарық кеңістігін жасау
Бәсекелестерді жеңу	Бәсекеден қорықпау мүмкіндігі
Қазіргі кезде бар сұранысты пайдалану	Жаңа сұраныс туғызу және оны билеп алу
Құндылық – шығын ымырасы	Құндылық – шығын ымырасын жою
Компания қызметінің бүкіл жүйесін саралауға немесе аз шығынға бағытталған стратегиялық таңдауға бағындыра құру	Компания қызметінің бүкіл жүйесін саралауға және аз шығынға бір мезгілде қол жеткізу мақсатына сәйкес құру

Осындай интегралдық тәсілсіз инновация стратегия мәнінен қол үзген болады²⁴. 1-3 кестесінде алқызыл және көгілдір стратегиялардың басты айырым сипаттамалары бейнеленген.

Бәсекеге негізделген алқызыл мұхит стратегиясына сәйкес, сала құрылымы әуел бастан белгіленгендіктен фирмалар қалыпты шеңберде бәсекелесуге мәжбүр. Бұл пайымдар ғалымдар құрылымдық (структуралистік) көзқарас немесе қоршаған ортаның детерминизмі деп атайтын құбылысқа негізделген²⁵. Құндылық инновациясы, керісінше, нарық шекарасы мен сала құрылымы алдын-ала белгіленбегендігіне және оларды осы сала «ойыншыларының» әрекеттеріне және оны өзгертуге болатынына негізделеді. Біз оны реконструкционистік көзқарас деп атаймыз. Алқызыл мұхитта саралаудың қымбат болатын себебі, фирмалар ең жақсы тәжірибенің бір ғана ережесіне бағына отырып бір-бірімен өзара бәсекеге түседі. Мұндайда фирмаларға арналған стратегиялық таңдаудың мәні саралауға немесе шығынды азайтуға тырысуда жатады.

Ал реконструкционистік әлемде стратегиялық көзқарастың маңызы, керісінше, ең үздік тәжірибенің жаңа ережелерін жасауда жатыр, ол үшін құндылық-шығын ымырасы қиратылады да көгілдір мұхит жасалады. (Бұл мәселенің одан арғы талқылануын «Құндылық инновациясы: стратегияға қайта құрушылық көзқарас» атты Б қосымшасынан қараңыз).

Cirgue du Soleil болса цирк индустриясының ең үздік тәжірибесінің (best-рractice) ережесін бұзды да, саланың қалыпты тәжірибесінен тысқары алынған элементтерді ендіру арқылы саралауға және шығынды азайтуға қол жеткізді. Компания іске асырған барлық қысқартулардан, азайтулардан, өсірулерден және жаңалықтардан кейін Cirgue du Soleilді цирк деп санауға бола ма? Әлде бұл театр ма? Театр болса, қандай түрдегі – бродвей шоуы ма, опера ма, жоқ, балет пе? Нақты жауабы жоқ. Cirgue du Soleil балама нұсқалардың түрлі элементтерін қайта жасақтау арқылы әрқайсысының болмашы бір бөлшегін бойына дарытты, бірақ олардың ешқайсысына толықтай айналып кеткен жоқ. Ол көгілдір мұхитты, бәсекеден азат нарық кеңістігін, осы күнге дейін атауы жоқ саланы жасады.

Көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру

Экономикалық жағдай көгілдір мұхиттарды жасаудың күн сайын өсіп келе жатқан қажеттілігін меңзегенімен, компания өз қызметінде қазіргі сала кеңістігінің шеңберінен шығып отыратын болса, табысқа жету мүмкіндігі азая түседі деген тұрақты пікір бар²⁶. Сұрақ мынада: көгілдір мұхиттарда қалайша табысқа қол жеткізуге болады? Көгілдір мұхит стратегиясын дайындауға және жүзеге асыруға байланысты тәуекелдерді барынша азайтып, мүмкіндіктерді неғұрлым кеңейту үшін компания не істеуі қажет?

Егер сіз көгілдір мұхит жасаудың және билеп алудың негізінде жатқан мүмкіндіктерді кеңейту мен тәуекелді азайту қағидаларын жақсы білмесеңіз, көгілдір мұхит жасауға қатысты қызметтеріңіздің сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы жоғары болады. Әлбетте, тәуекелсіз стратегия болмайды²⁷. Стратегия қашан да мүмкіндікпен қатар тәуекелді де қамтиды, және оқиғалардың алқызыл немесе көгілдір мұхитта болып жатқаны маңызды емес. Десе де, қазіргі уақытта ойын алаңындағы тепе-теңдік алқызыл мұхиттарда табысқа жетуге арналған құралдар мен аналитикалық құрылымдар пайдасына қарай бұзылған. Көгілдір мұхитты жасау императиві бұрынғыдан айқындала түссе де, өзгерістер келмейінше компанияның стратегиялық жоспарларында алқызыл мұхиттар басым болады. Сондықтан болар, компанияларға бұрыннан бар сала кеңістігінің шекарасынан шығуға шақыратын үндеулер тасталғанымен, олар бұл бағытта ешқандай нақты қадам жасаған емес.

Бұл кітап осы теңгерімсіздікті (дисбалансты) тезистерімізге сүйеу болатын әдістемелерді ұсыну арқылы өзгертуге арналған. Мұнда біз көгілдір мұхиттарда табысқа жетудің қағидаларын баяндап, болашағының аналитикалық жоспарын келтіреміз.

2-тарау көгілдір мұхиттарды жасауға және билеп алуға қажет аналитикалық құралдар мен үлгілерге арналған. Қосымша құралдар қажетінше басқа тарауларда да келтірілгенімен, осы негізгі аналитика кітаптың өне бойында қолданылады. Көгілдір мұхиттың мүмкіндіктер мен тәуекелдер мәселелеріне бағытталған осы құралдарын мақсатты түрде пайдалана отырып, компаниялар салалық немесе нарықтық негіздерде аса белсенді өзгерістер жасаулары мүмкін. Келесі тарауларда көгілдір мұхит стратегиясын сәтті дайындау мен жүзеге асырудың қағидаларын баяндап, олардың аналитикамен қатар іс жүзінде қалай қолданылатынын түсіндіреміз.

Көгілдір мұхит стратегиясын сәтті жасаудың төрт жетекші қағидасы бар. Олардың барлығы үшінші тараудан бастап, алтыншы тарауға дейін кезегімен қарастырылады. 3-тарау түрлі салааралық аймақтарда бәсекеден азат нарық кеңістігін жүйелі түрде жасауға әкелетін, сөйтіп іздену тәуекелін азайтатын жолдарды белгілейді. Бұл тарау сіздерді бәсекенің алты дәстүрлі шектеу шеңберінен шығуға және коммерция тұрғысынан маңызды көгілдір мұхитты ашып, бәсекеден алшақтауға үйретеді. Алты жол балама салаларды, стратегиялық топтарды, сатып алушылар топтарын, қосалқы тауарлар мен қызметтерді ұсынуды, атқарымдық-эмоционалдық тартымдылығын қарастыруға, тіпті ертеңгі күнді қалай болжауға болатынына тоғыстырылған.

4-тарауда компания қызметін дәстүрлі түрде біртіндеп жетілдіру шеңберінен босанып шығып, құндылық инновациясын жасау үшін стратегиялық жоспарлау үдерісін қалай құруға болатыны көрсетілген. Тарау стратегиялық жоспарлаудың компанияларды бірте-бірте жетілуге мәжбүр ететін, сандарды ұнтақтау деп аталып жүрген қазіргі үдерісіне балама ұсынады. Бұл қағида жоспарланған тәуекелдерді төмендету мәселесін шешеді. Сандар мен жаргондарға малтықпай, жалпы көрініске көңіл бөлуді талап ететін, компанияның болашақты болжауды құруға қолданатын тәсілін пайдалана отырып, бұл тарауда авторлар көгілдір мұхит жасау және билеп алу стратегиясын құруға мүмкіндік беретін, төрт сатыдан тұратын жоспарлау үдерісін көрсетеді.

5-тарауда көгілдір мұхиттың ауқымын барынша ұлғайту мүмкіндіктері туралы әңгімеленеді. Жаңа сұраныстың аса ірі нарығын жасау мәселесін шеше отырып, бұл тарауда авторлар клиенттердің қалауына барынша сәйкес келу үшін анағұрлым нақты саралауға тырысудың дәстүрлі тәжірибесіне күмән келтіреді. Әдетте, мұндай тәжірибе барған сайын азайып бара жатқан мақсаттық нарықтарға әкеледі. Тарауда оның орнына, жасалып жатқан көгілдір мұхиттың көлемін ұлғайту және сұраныстың жаңа көздеріне қол жеткізу, яғни ауқым тәуекелін неғұрлым азайту үшін жеке клиенттердің айырмашылықтарына назар аудармай, клиент еместердің көзқарастарындағы көптеген сәйкестіктерді анықтай отырып, сұранысты қалай біріктіруге болатыны туралы әңгімеленеді.

6-тарауда сатып алушылардың жаппай көпшілігіне арналған құндылықтың күрт өсуін қамтамасыз етіп қана қоймай, пайданың өсуін өзі жасайтын және қолдап отыратын, тіршілік етуге қабілетті бизнес-үлгі құруға мүмкіндік беретін стратегия нұсқасы қарастырылады.

Компанияңыздың бизнес-үлгісіне байланысты тәуекелдерді азайту үшін жасап жатқан көгілдір мұхитыңыздан пайда әкелетін бизнес-үлгінің құрылу барысын қалай тексеруге болатынын көресіздер. Сіздің жаңа бизнес-аймақты құрғаныңыздан өздеріңіз де, клиенттеріңіз де ұтыста болуы үшін, тарауда стратегияны дайындау кезіндегі қадамдар реттілігі келтіріледі. Мұндай стратегия «пайдалы болу, баға, шығын және қабылдану» бірізділігіне тәуелді болады.

7 және 8-тарауларда көгілдір мұхит стратегиясын тиімді түрде жүзеге асыру қағидалары қарастырылады. Атап айтқанда, 7-тарауда біздің нені мақсатты көшбасшылық деп атайтынымыз туралы баяндалады. Мақсатты көшбасшылық менеджерлерге ұйымдастыру тәуекелін азайту үшін ұйымды көгілдір мұхит стратегиясын енгізуге бөгет болатын негізгі қиындықтарға қарсы күреске қалай жұмылдыруға болатынын көрсетеді. Және де бұл тарауда көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыру барысында уақыт пен ресурстардың тапшылығына қарамастан, жетекшілер мен менеджерлердің осыған ұқсас жолмен когнитивтік аспектілерге, ресурстарға, уәждеме мен саясатқа байланысты бөгеттерден қалай өте алатыны сөз болады.

8-тарауда авторлар жүзеге асыру үдерісін стратегиялық жоспарлау шеңберіне ендіруді жақтайды, осындай әдіс нәтижесінде адамдардың бүкіл ұйым бойынша әрі ұзақ уақыт бойы әрекет етуге және көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыруға деген уәждемелері қалыптасады. Осы тарауда нені әділ үдеріс деп атайтынымыз туралы әңгімеленеді. Көгілдір мұхит стратегиясы қандай да бір істің қалыпты жағдайынан алшақтауға байланысты болғандықтан, бұл тарауда көгілдір мұхит стратегиясын іске асыру үшін адамдарды қажетті ерікті ынтымақтастыққа жұмылдыра отырып, әділ үдерістің стратегияны жасауға және жүзеге асыруға септігін тигізетіні көрсетілген.

1-4 СУРЕТ

Көгілдір мұхит стратегиясының алты қағидасы

Әзірлеу қағидалары	Әр қағиданың тәуекел факторы
Нарық шекарасын қайта құрыңыз	Іздестіру тәуекелі
Назарыңызды сандарға емес, жалпы көрініске тоқтатыңыз	Жоспарланған тәуекел
Қазіргі сұраныстың шеңберінен шығыңыз	Ауқым тәуекелі
Стратегиялық бірізділікті дұрыс белгілеңіз	Бизнес-үлгілер тәуекелі
Жүзеге асыру қағидалары	Әр қағиданың тәуекел факторы
Ұйымдастырушылықтың басты бөгеттерінен өтіңіз	Ұйымдастыру тәуекелі
Жүзеге асыру ісін стратегияға кіріктіріңіз	Басқару тәуекелі

Тарауда адамдардың мақсаттары мен қылықтарына байланысты басқару тәуекелін барынша ықшамдауға көмектесу мәселесі қойылған. 1-4 суреттерінде көгілдір мұхит стратегиясын сәтті әзірлеу мен жүзеге асырудың алты қағидасы және осы қағидаларды ұстанған кезде әсері азаятын тәуекелдер белгіленген.

9-тарауда көгілдір мұхит стратегиясының серпінді аспектілері – тұрақтылық пен жаңғыру мәселелері талқыланады. Енді 2-тарауға көшейік, онда біз көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру барысында қолданылатын басты аналитикалық құралдар туралы баяндаймыз.