7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій

Покажемо на прикладах із книг К. Крістенсена «Дилема інноватора» [45, с. 9-13] та К. Крістенсена й М. Рейнора «Рішення проблеми інновацій у бізнесі» [46, с. 13-40] долю ряду великих компаній на шляху реалізацій інноваційних «підривних» стратегій.

Компанія «Sears Roebuck».

«Десятиліттями вважалося, що компанія «Sears Roebuck» - світовий лідер роздрібної торгівлі з бездоганним управлінням. У зеніті слави «Sears» контролювала понад 2% усіх ринків США. Це вона впровадила декілька найважливіших для сучасного ринку нововведень: мережі магазинів, їх торговельні марки, продаж за каталогами і кредитними картками. Вражало те, що її успіхи виглядали дуже природно, як результат правильних рішень менеджерів. Проте сьогодні все виглядає інакше. Компанія «Sears» у середині 60-х років просто не помітила стрімкого розвитку дисконтних магазинів і торгових центрів, появи більш дешевих схем маркетингу фірмових товарів («підривні» технології). В результаті компанія «Sears» загубилася на тлі дискаунтерів і універсальних торгових центрів. Сучасний бум продажів за каталогом (теж «підривна технологія) витіснив «Sears» і з цього ринку. Життєздатність компанії опинилася під сумнівом. Застаріла концепція «Sears» - великий пакет товарів і послуг за середніми цінами - не витримує конкуренції.

Компанія «IBM».

За тією ж схемою втрата першості неодноразово відбувалася і в інших галузях. наприклад, комп'ютерній. «IBM» домінувала на ринку мейнфреймових комп'ютерів, але пропустила появу технологічно набагато простіших міні-комп'ютерів (виробництво міні-комп'ютерів відносно мейнфреймових комп'ютерів є «підривною» технологією). Фактично жодна з найбільших компаній, що виробляли мейнфреймові комп'ютери, не посіла значного місця в галузі міні-комп'ютерів.

Компанії, що створюють міні-комп'ютери.

Ринок міні-комп'ютерів створила «Digital Equipment Corporation» (DEC), і до неї приєдналися «Date General», «Prime», «Wang», «Hewlett-Packard» і «Nicksdorf». Але всі ці компанії, у свою чергу, не оцінили можливостей ринку персональних комп'ютерів (стосовно міні-комп'ютерів виробництво персональних комп'ютерів також є «підривною» технологією). Він дістався «Apple Computer» разом з «Commodor», «Tendy» і автономним підрозділам ПК компанії «IBM». «Apple» при цьому зайняла окрему нішу, розробивши унікальний стандарт комп'ютера зі зручним інтерфейсом. Однак і «Apple», і «IBM» на п'ять років спізнилися із виходом на ринок портативних комп'ютерів (наступна «підривна» технологія). Те ж саме відбулося на ринку робочих станцій: Його засновники - компанії «Apollo», «Sun» і «Silicon Graphics» були новачками в галузі.

Компанія «Xerox».

Компанія «Xerox» довго лідирувала на ринку фотокопіювального обладнання для великих копіювальних центрів з великим навантаженням, однак прогледіла гігантське зростання і прибуткові можливості ринку настільних копіювальних апаратів, на якому стала лише одним із гравців.

Сталеплавильні компанії і сталеливарні міні-заводи.

Хоча сталеливарним міні-заводам належить 40% виробництва сталі у Північній Америці, у тому числі майже всі регіональні ринки арматури, бруса й болванок, жодна з найбільших «сталевих» компаній - ні в Америці, ні в Азії, ні в Європі - у 1995 р. не планувала будувати міні-заводи.

Компанії - виробники одноковшевих тросових екскаваторів і компанії - виробники екскаваторів гідравлічної технології.

З 30 виробників одноковшевих тросових екскаваторів тільки 4 вижили після застосування гідравлічної технології.

Якими ж є причини і схеми невдач? Дослідження невдач вимагає спеціального підходу. Схема невдачі К. Крістенсена побудована на трьох основних ідеях.

Перша ідея - відмінності в інноваційних стратегіях. Відмінність між підтримуючими й «підривними» інноваціями є принципово важливою і має стратегічний характер. Ця відмінність принципово інакша, ніж між послідовними й радикальними технологіями. Нерозуміння, природно, призводить до невдачі.

Друга ідея - різна швидкість прогресу споживання і технологій. Технологічний прогрес практично завжди випереджає потреби ринку. Відповідно, конкурентоспроможність різних технологічних підходів може згодом змінюватися в різних секторах ринку.

Третя ідея - різна політика інвестицій у проекти розвитку. Непомірно великий вплив на ухвалення рішення про інвестиції в проекти технологічного розвитку мають споживачі та інвестори. На відміну від нових компаній у процвітаючих компаніях рішення про інвестиції визначаються перевагами споживачів і фінансовими структурами цих компаній. Розглянемо ці три ідеї трохи докладніше.

Підтримуючі технології проти «підривних» - перший елемент схеми невдачі. Підтримуючі технології (а їх до 95%) - сприяють удосконаленню продукту. Це нові, іноді радикальні й проривні, або поступові технології. Проте вони лише поліпшують якість існуючих продуктів у межах технічних характеристик, важливих для основних споживачів на головних ринках. Вони підтримують компанію, споживачів, ринок. І вони рідко стають причиною падіння провідних компаній.

Проте час від часу з'являються «підривні» технології. Ці технологічні інновації містять принципово нові підходи. Вони спочатку дають більш низьку якість продукту за основними технічними характеристиками, але потім швидко удосконалюються. Дослідження, проведені К. Крістенсеном, показують, що саме «підривні» технології спричинили крах провідних компаній.

Траєкторії потреб ринку й удосконалення технології - другий елемент у схемі невдачі. Потреби споживачів відстають від прогресу технології. Нові продукти дають споживачам більше, ніж їм потрібно, або те, за що вони не готові платити. Проте, «підривні» технології, які сьогодні є недосконалими для основних споживачів, можуть завтра виявитися цілком конкурентоспроможними.

«Підривні» технології та інвестиції - третій елемент у схемі невдачі і останній. Керівництво зрілих компаній, орієнтуючись на свій успішний досвід реалізації проектів підтримуючих інновацій, переконане, що інвестування у «підривні» технології не є раціональним фінансовим рішенням. Ця точка зору має три джерела.

По-перше, інноваційні продукти «підривних» технологій простіші, дешевші і менш прибуткові.

По-друге, практика показує, що зазвичай «підривні» технології спочатку впроваджуються на нових або невеликих ринках.

По-третє, споживачам, які приносять найбільшу частину доходу провідним компаніям, не потрібні «підривні» технології - спочатку у них навіть немає можливості застосовувати їх. Відзначимо, що «підривні» технології спочатку цікавлять найменш вигідних споживачів ринку. Тому більшість крупних компаній майже завжди спізнюються із рішенням про інвестування у «підривні» технології.

Перевірка схеми невдачі. Проблеми «підривних» технологій і схеми невдач розглядаються з урахуванням внутрішніх і зовнішніх чинників.

Внутрішня обґрунтованість. На прикладі аналізу історії інновацій в індустрії жорстких дисків (там дуже багато життєвих циклів технологій, які є короткими, і можна досліджувати їх подібно дослідженню генетиками мухи-дрозофіли, життєвий цикл якої дорівнює одному дню), можна зробити ряд висновків.

По-перше, «підривні» інновації були технологічно простими. Вони використовували нову технологію в новій архітектурі й застосовували нові продукти там, де зберігання інформації на магнітних дисках раніше було технологічно неможливим або економічно невиправданим.

По-друге, передові технології завжди розвивалися з однієї метою - підтримати траєкторію удосконалення якості. Інновації дозволяли досягнути більш високих технічних характеристик. Вони не були «підривними». Провідних виробників удосконалювати свої жорсткі диски змушували споживачі. Тому підтримуючі технології не послаблювали становища лідерів.

По-третє, незважаючи на успіхи розвинених компаній у передових підтримуючих технологіях, першими розробляють і впроваджують «підривні» технології новачки, а не лідери галузі.

Отже, чому заповзятливі, схильні до новаторства, чутливі до потреб споживачів компанії ігнорують або занадто пізно впроваджують інновації, що мають стратегічне значення? Визнані компанії насправді енергійні, коли мова йде про будь-які підтримуючі інновації. Але вони, мабуть, через свій досвід не можуть адекватно діяти, коли мова йде про «підривні» інновації - це поза сферою їх поточних інтересів і навіть повноважень.

Зовнішня обґрунтованість. Невдача досліджується на багатьох прикладах і скрізь значна роль приділяється зовнішнім чинникам. Для цього К. Крістенсен досліджував обставини:

• у який спосіб провідних виробників тросових екскаваторів витіснили з ринку виробники гідравлічних механізмів;

• чому найбільші металургійні комбінати з повним технологічним циклом відступили перед сталеливарними міні-заводами;

• успіх дискаунтерів, що переманили покупців у традиційних універмагів з повним спектром обслуговування;

• значення «підривних» технологій у виробництві жорстких дисків і принтерів;

• бурхливе зростання ринку персональних комп'ютерів;

• як компанії-новачки використовували «підривні» технології при виробництві мотоциклів та мікросхем у боротьбі із визнаними лідерами ринку;

• як і чому комп'ютерні компанії стали жертвами «підривних» технологій;

• чому склалася така ситуація у бухгалтерському програмному забезпеченні, а також у виробництві інсуліну.

В цілому в усіх цих ситуаціях представлена потужна, перевірена схема «підривних» технологій і механізмів, через які провідні компанії поступаються лідируючими позиціями на ринку.