2.2. П'ять загальних конкурентних стратегій Майкла Портера
Залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби, зміцнення своїх позицій на ринку вимагають таких стратегій конкуренції компанії, які містять у собі вироблені підходи до бізнесу та нові ініціативи. Мета у такій боротьбі - досягнути конкурентної переваги, створити і закріпити за собою лояльну клієнтуру. Конкурентні стратегії компанії зазвичай передбачають як наступальні, так і оборонні дії, що застосовуються залежно від зміни ситуації на ринку.
Конкурентна стратегія є вужчою за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія, як відзначають А. Томпсон і А. Стрікленд, стосується не лише того, як здійснювати конкуренцію, але й відображає функціональні стратегії, дії та плани керівництва щодо роботи в різноманітних умовах галузі, а також і того, як менеджери вирішують стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія позв'язана винятково із планами керівництва щодо ведення конкурентної боротьби і демонстрації додаткових цінностей для покупців.
Різноманітність конкурентних стратегій і пов'язана із цим невизначеність вибору поступаються місцем порядку й організованості, коли ми використовуємо запропоновану М. Портером схему (модель) п'яти загальних конкурентних стратегій. Усе різноманіття укладається в матриці, де горизонтальна вісь відображає типи конкурентних переваг, а вертикальна - цільовий ринок (охоплення ринку), рис. 2.1.
Рис. 2.1. П'ять основних конкурентних стратегій (модель М. Портера).
На горизонтальній вісі виділяються два основні типи конкурентних переваг: А - низькі витрати і В - диференціація. Обумовлюється також те, що можливий і проміжний тип АВ - комбінація низьких витрат і диференціації (диференціація зі зниженими витратами). На вертикальній вісі виділяються два основні типи цільових ринків: C - сегмент (ніша) ринку і D - увесь ринок, тобто широке коло покупців на всьому ринку. Обумовлюється також, що можливий проміжний тип CD - розширений сегмент (комбінація сегмента з усім ринком).
П'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії наведено нижче:
стратегія лідерства за витратами передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює велику кількість покупців;
стратегія широкої диференціації спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, які відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців;
стратегія оптимальних витрат і оптимальної диференціації надає покупцям можливість одержати за свої гроші більшу цінність за рахунок комбінації низьких витрат і ширшої диференціації продукції;
сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок менших витрат на виробництво;
сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найповніше відповідають їх смакам і вимогам.
Отже, за М. Портером, компанія може підтримувати стійку конкурентну перевагу на базі лідерства у витратах або на базі диференціації, або використовуючи те й інше.
Головний акцент у стратегії низької собівартості - досягнення нижчого у порівнянні з конкурентами рівня витрат. Лідерство за витратами може бути досягнуте завдяки наступним підходам:
економія на масштабах виробництва;
наслідок досвіду;
твердий контроль витрат.
Стратегічне позиціонування робить спробу знайти й обґрунтувати раціональні стратегії. Але застосування стратегічного позиціонування для управлінського обліку не розглядає різноманітність стратегій. Для компанії, яка здійснює стратегію лідерства на основі витрат у розвиненому торговельному бізнесі, імовірно, підвищена увага до калькуляції нормативних витрат буде дуже важливим постійним інструментом.
На сучасному ринку конкурентною перевагою може стати позиціонування компанії як інноваційної, схильної до диференціації й диверсифікованості (конструктивних продуктових інновацій), націленої на зниження витрат за рахунок ресурсозаощаджуючих технологічних інновацій, організаційних і управлінських нововведень. При цьому завдання репозиціонування (перепозиціонування) компанії, продукції й послуг виникає неодноразово.