- •Маркетинг інновацій
- •1.1. Поняття технології, модель тамо, класифікація
- •1.2. Інноваційні продукти
- •1.3. Життєвий цикл виробу (продукту) і процес створення нової техніки
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновації
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновацій
- •2.1. П'ять конкурентних рушійних сил Майкла Портера
- •2.2. П'ять загальних конкурентних стратегій Майкла Портера
- •2.3. Ланцюжок створення вартості
- •2.4. Три джерела і шість принципів стратегічного позиціонування Майкла Портера
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальні кластери Майкла Портера
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу Ендрю Гроува («Intel») і десятиразове зростання якої-небудь сили
- •2. Десятиразове зростання якої-небудь сили створює проблемну ситуацію.
- •2.1. П’ять конкрентних рушійних сил Майкла Портера.
- •2.2. П’ять загальних конкрентних стратегій Майкла Портера.
- •2.3. Ланцюжок створення вартості Майкла Портера.
- •2.4. Джерела і принципи позиціонування бізнесу за Майклом Портером.
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальний кластер Майкла Портера.
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу за Ендрю Гроувом та десятиразове зростання якої-небудь сили.
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї
- •3.4. Модель отримання прибутку
- •3.5. Диференціація продукції і послуг
- •3.6. Стратегічний захист бізнесу
- •3.7. Види і масштаби діяльності, виконавці
- •3.8. Знання про бізнес-моделі та їх компоненти
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі.
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу.
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї.
- •4.1. Споживачі та їх структура
- •4.2. Потреби споживачів та їх пріоритети
- •4.3. Продукт і комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача
- •4.4. Ланцюжок створення вартості
- •4.5. Зони прибутку
- •4.6. Способи входження до зони прибутку
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку
- •4.1. Споживачі та їх структура.
- •4.2. Потреби споживачів та їхні пріоритети.
- •4.3. Продукт та комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача.
- •4.4. Ланцюжок створення вартості споживача.
- •4.5. Зони прибутку.
- •4.6. Способи входження до зони прибутку.
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку.
- •5.1. Хайтек-продукція і ринок інновацій
- •5.2. Життєвий цикл прийняття інноваційних продуктів - нових технологій, інноваційна сприйнятливість споживачів і розриви
- •5.3. Маркетингова розробка нового товару і концепція «цілісного продукту»
- •5.4. Ціноутворення на хайтек-продукцію
- •5.5. Канали розповсюдження і логістика потоків нового товару
- •6.1. Створення конкурентної позиції
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку
- •6.4. Процес позиціонування
- •6.5. Створення конкуренції
- •6.6 Прийняття рішень в умовах обмеженої інформації та поінформована інтуїція
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок
- •6.8. Оцінка сценарію
- •6.1. Створення конкурентної позиції.
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування.
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку.
- •6.4. Процес позиціонування.
- •6.5. Створення конкуренції.
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок.
- •6.8. Оцінка сценарію.
- •7.1. Суть «підривних» інновацій
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій
- •7.3. Два типи «підривної» стратегії
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень про «підривні» технологічні зміни у вигляді шести кроків
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості
- •7.1. Суть «підривних» інновацій.
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій.
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій.
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень щодо «підривних» технологічних змін у вигляді шести кроків.
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості.
- •8.1. Сегментація «підривних» інноваційних продуктів
- •8.2. Позиціонування «підривних» інноваційних продуктів
- •8.3. Архітектура продукту і контактні зони
- •8.4. Інтеграція і аутсорсинг
- •8.5. Конкурентні ситуації на нових ринках
- •8.6. Зростання бізнесу за рахунок «підривної» стратегії завоювання нових ринків - нові споживачі і нові канали реалізації
- •9.1. Товаризація і детоваризація, ланцюжок створення вартості і зона прибутку
- •9.2. Цінність бренду в різних умовах конкуренції
- •1. Приклад з «ibm».
- •2. Приклад трейлера з маркою «Mack».
- •9.3. Вирішення організаційно-структурного завдання реалізації інноваційного проекту
3.6. Стратегічний захист бізнесу
Компанія, що створює модель бізнесу повинна також передбачити функцію захисту, щоб захистити себе і свою зону прибутку від (1) конкурентів та (2) імітацій. Якщо компанія проектує потужну модель бізнесу для забезпечення зростання прибутку, одночасно із цим вона має виявляти і створювати стратегічні контрольні точки захисту.
Функції стратегічних контрольних точок. Вони мають бути важливими для галузі. Стратегічний контроль зараз висувається на першу позицію в загальному списку пріоритетів бізнесу. Наявність контрольних точок є стратегічним активом компанії. Іншою функцією стратегічних контрольних точок є функція комунікації - вони мають бути включені у комунікаційну мережу, щоб сприяти комунікаціям зі споживачами.
Кожна контрольна точка проектується таким чином, щоб забезпечувати перебування компанії у зоні прибутку і не допускати туди конкурентів. У кожній галузі застосовуються в першу чергу основні для цієї галузі контрольні точки. Наприклад, далеко не на кожному ринку в цій якості можна використовувати бренд, а контроль над ланцюжком цінностей може бути неможливий або недостатній.
Вважається, що найкращим захистом служить створення продукту, що має силу фактичного стандарту. Важко імітувати фірму, що управляє ланцюжком створення вартості. Занадто тривалим є процес створення і нарощування споживчого капіталу. Має значення і репутаційний капітал, у тому числі бренд. Є приклади впливу інших контрольних точок. Цей вплив необхідно вимірювати, індексувати, і робити це регулярно, оскільки індекси контрольних точок є рухливими і часто зміщуються.
Індекс контрольних точок. Завданням, яке необхідно вирішити, є визначення того, яким чином можна виявити стратегічні точки контролю і встановити їхню ієрархію. Цьому слугує побудова індексу стратегічних контрольних точок, 10-бальна шкала якого передбачає чотири рівні -перший, найвищий - від 10 до 7 балів; другий - 6-5; третій - 4-3; четвертий - 2-1. Відповідно до цього за рекомендацією фахівців (яку треба перевірити на предмет відповідності своїй фірми і своїм моделям) індекси контрольних точок захисту розподілені у такий спосіб:
10 балів - володіння фактичним стандартом;
9 балів - управління ланцюжком створення вартості;
8 балів – перебування на дуже вигідних, домінуючих позиціях
7 балів - володіння споживчими відносинами;
6 балів - бренд, копірайт;
5 балів - розробка нової продукції з випередженням конкурентів на два роки;
4 бали - розробка нової продукції з випередженням конкурентів на один рік;
3 бали - продукція загального призначення з перевагами у витратах від 10 до 20%;
2 бали - продукція загального призначення із забезпеченням паритету за витратами;
1 бал - продукція загального призначення із відставанням за витратами
.
3.7. Види і масштаби діяльності, виконавці
Новатори бізнесу, пропонуючи моделі інновацій у своїй сфері, демонструють нові можливості і напрями розвитку. Відбувається оновлення видів діяльності. Розширюється їхній склад. Зростає кооперація праці. Загальний напрям розвитку – у бік більш широкого і глибокого представлення свого продукту, більш глибокого проникнення в сутність нових потреб, усе більш різнобічне вирішення проблем споживачів.
Зміна виду діяльності із простого на більш складний та інтегрований. Наприклад, «Intel» перейшла від виготовлення чипів пам'яті до виготовлення чипів для процесора й материнських плат. Одна з аптек перейшла від продажу ліків до продажу послуг з доставки ліків і забезпеченню повної сприйнятливості ліків пацієнтом. Одна типографська фірма перейшла від виконання простих типографських операцій до більш інтегрованої праці - обслуговування комунікацій. Одна пакувальна фірма перейшла від виготовлення коробок і пакувального матеріалу до менеджменту товарно-матеріальних запасів споживачів. «Thermo Electron» від екологічних досліджень і випуску приладів для відстеження викиду забруднюючих речовин перейшла до укладання контрактів на проведення досліджень. В основі всіх цих змін лежить інтенсивне вивчення системної економіки споживання, глибоке проникнення в потреби споживачів, бажання перебрати на себе їхні проблеми, тобто запропонувати споживачам вирішення цих проблем.
Розширення своєї продукції і послуг на основі комплексного уявлення про продукт. Зараз компанії проникають у системну економіку споживача і все більше розширюють своє уявлення про продукт. Тепер вони зайняті наданням різноманітних послуг щодо фінансування покупок, логістики їх потоків, технічного обслуговування, навчання і перепідготовки співробітників компаній-споживачів. Корпорації GЕ та АВВ надають різноманітні фінансові послуги. «Disney» стала займатися блокбастерними проектами, роздрібною торгівлею, а також спортивними командами.
Розширення своєї діяльності на основі управління ланцюжком створення вартсоті. Ряд компаній приділили велику увагу ЛСВ свого основного продукту і перейшли до стратегії управління цим ланцюжком з позиції провідної ролі в ньому. Це такі компанії як «Intel», «Соса Соlа», «Microsoft».
Інноваційність діяльності. Деякі компанії вбачають успішність свого бізнесу саме в інноваційній активності. Так «Intel» здійснює політику безперервних реорганізацій бізнесу й реалізує програму «на два кроки попереду конкурентів».
Вибір виконавців бізнес-операцій - аутсорсинг. Ситуація на ринку зобов'язує стежити за тим, щоб виконання будь-якої бізнес-операції було бездоганним, витрати мінімальними, а якість найвищою. Цей принцип призводить до того, що доводиться відмовлятися від виконання багатьох видів діяльності та функцій виключно силами власної фірми і передавати роботи «на сторону».