4.4. Ланцюжок створення вартості
Ланцюжок створення вартості як інструмент аналізу і метод зниження витрат. У моделі отримання прибутку важливе місце займає створення комплексного продукту у вигляді ланцюжка створення вартості.
Поняття ланцюжка створення вартості (ЛСВ) увів до наукового обігу М. Портер, здійснюючи аналіз конкурентних сил.
В попередніх лекціях відзначалося, що сутність традиційного уявлення продукту як ЛСВ, у створенні якого можуть брати участь багато фірм, виклали А.А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд [72, с.172-180] та П. Дойл [31, с.113-123]. Вони визначили, що ЛСВ є найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат. ЛСВ визначає діяльність, функції і процеси із розробки, виробництва, маркетингу, логістики і підтримки (сервісу) продукту або послуги.
Ланцюжок починається із забезпечення сировиною і простягається далі в процесі виробництва частин і компонентів, складання й випуску продукції, оптового та роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам. Тут розглядається як основна (життєвий цикл створення виробу), так і допоміжна діяльність (розвиток інфраструктури досліджень і розробок, управління людськими ресурсами, знаннями тощо). Причому, вирішальна роль належить кінцевому споживачеві, його ставленню до ціни і якості споживаного продукту - результату діяльності всіх учасників загального ЛСВ.
ЛСВ компанії відображає набір пов'язаних між собою напрямів діяльності. ЛСВ фірми-виробника входить до системи діяльності, що набагато переважає її саму. Ця система включає ЛСВ постачальників на початку та ЛСВ кінцевих споживачів або дистриб'юторів наприкінці. Точна оцінка конкурентоспроможності компанії на ринках кінцевих споживачів передбачає, що менеджери компанії знають і розуміють увесь процес створення вартості, тобто всю систему бізнесу, а не лише ЛСВ своєї фірми.
Знання ЛСВ постачальників є необхідним через те, що їх діяльність спрямована на створення й постачання продукції, яка використовується у ЛСВ компанії; якість продукції постачальників і витрати на її виробництво впливають на загальні витрати компанії, можливості її диференціації та зниження цін. Все, що компанія робить для зниження витрат постачальників або збільшення ефективності їх роботи, може прислужитися підвищенню конкурентоспроможності самої компанії.
ЛСВ системи розповсюдження (системи логістики, що включає і систему дистриб'юторів) також необхідно враховувати, оскільки: 1) витрати й дохід компаній-дистриб'юторів входять у ціну, що сплачується кінцевим споживачем; 2) діяльність таких фірм впливає на задоволення потреб покупця продукції.
Що стосується інших функцій і бізнес-процесів, які не увійшли до розглянутої схеми бізнес-системи, то компанія може підвищити свою конкурентоспроможність, беручи на себе виконання цих додаткових функцій, що справить сприятливий вплив на ЛСВ споживачів та підвищить цінність товару для споживача.
Наприклад, виробники алюмінієвих консервних бляшанок побудували завод поруч із броварнею і постачали банки прямо на її конвеєр. Результатом стала значна економія на організації виробництва, перевезенні і зберіганні запасів як у постачальників, так і у броварні.
Інший приклад. Завод з виробництва шоколаду будується поруч із кондитерською фабрикою. Якщо раніше продукція (шоколад) охолоджувалася, упаковувалася і у вигляді брикетів (по 20 кг кожний) постачалася на кондитерську фабрику, де розпаковувалася, нагрівалася і у гарячому вигляді подавалася на кондитерський конвеєр для виробництва цукерок, то після будівництва заводу шоколад відразу в гарячому стані став подаватися на кондитерську фабрику. Можна зрозуміти, що економія від такого об'єднання ланок ЛСВ є дуже істотною.
Реверс ланцюжка створення вартості. Підкреслимо іще раз - мислення, орієнтоване на споживача, починається з того моменту, коли радикально змінюється послідовність операцій у традиційному ЛСВ. Рис. 4.2.
Рис. 4.2. Зміна послідовності операцій у ЛСВ для зміни традиційного мислення на мислення, орієнтоване на споживача [69, с. 39].
Як відомо, традиційний ЛСВ починається з основних фондів компанії, її активів, її базових компетенцій - бази знань нового бізнесу (1). Далі він переходить до капіталовкладень і сировини (2), потім до формування пропозиції (3) і каналів доставки (логістики) (4), нарешті, досягаючи споживача (5).
При мисленні, орієнтованому на споживача, увесь цей традиційний процес має бути переорієнтований. У ЛСВ він повинен не починатися з формування базових компетенцій (бази знань), а закінчуватися ним. А починатися мусить зі споживача, з формування знань про споживача, його пріоритети (1). Далі слід сформувати знання про канали доставки (розповсюдження), інформаційно-комунікаційні технології та вирішення інших завдань логістики (2). Потім формуються пропозиції (3), здійснюються вкладення в сировину та інші ресурси (4), і тільки потім підходять до формування активів компанії та базових компетенцій, необхідних для трансформації ресурсів у продукти, послуги, рішення.
Ми вже згадували про ЛСВ споживача при створенні продукту. У новому мисленні його слід починати не з мобілізації знань у вигляді компетенцій у сферах бізнесу, як за традиційного мислення, а із класифікації споживачів і встановлення їх пріоритетів. Далі слід прямо переходити до вирішення логістичного завдання, тобто каналів доставки продукції споживачам. Потім формувати свої пропозиції, вирішувати питання забезпечення ресурсами всіх бізнес-процесів і, нарешті, коли відомими є види діяльності, вирішувати завдання нагромадження та інтеграції знань.