- •Маркетинг інновацій
- •1.1. Поняття технології, модель тамо, класифікація
- •1.2. Інноваційні продукти
- •1.3. Життєвий цикл виробу (продукту) і процес створення нової техніки
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновації
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновацій
- •2.1. П'ять конкурентних рушійних сил Майкла Портера
- •2.2. П'ять загальних конкурентних стратегій Майкла Портера
- •2.3. Ланцюжок створення вартості
- •2.4. Три джерела і шість принципів стратегічного позиціонування Майкла Портера
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальні кластери Майкла Портера
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу Ендрю Гроува («Intel») і десятиразове зростання якої-небудь сили
- •2. Десятиразове зростання якої-небудь сили створює проблемну ситуацію.
- •2.1. П’ять конкрентних рушійних сил Майкла Портера.
- •2.2. П’ять загальних конкрентних стратегій Майкла Портера.
- •2.3. Ланцюжок створення вартості Майкла Портера.
- •2.4. Джерела і принципи позиціонування бізнесу за Майклом Портером.
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальний кластер Майкла Портера.
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу за Ендрю Гроувом та десятиразове зростання якої-небудь сили.
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї
- •3.4. Модель отримання прибутку
- •3.5. Диференціація продукції і послуг
- •3.6. Стратегічний захист бізнесу
- •3.7. Види і масштаби діяльності, виконавці
- •3.8. Знання про бізнес-моделі та їх компоненти
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі.
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу.
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї.
- •4.1. Споживачі та їх структура
- •4.2. Потреби споживачів та їх пріоритети
- •4.3. Продукт і комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача
- •4.4. Ланцюжок створення вартості
- •4.5. Зони прибутку
- •4.6. Способи входження до зони прибутку
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку
- •4.1. Споживачі та їх структура.
- •4.2. Потреби споживачів та їхні пріоритети.
- •4.3. Продукт та комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача.
- •4.4. Ланцюжок створення вартості споживача.
- •4.5. Зони прибутку.
- •4.6. Способи входження до зони прибутку.
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку.
- •5.1. Хайтек-продукція і ринок інновацій
- •5.2. Життєвий цикл прийняття інноваційних продуктів - нових технологій, інноваційна сприйнятливість споживачів і розриви
- •5.3. Маркетингова розробка нового товару і концепція «цілісного продукту»
- •5.4. Ціноутворення на хайтек-продукцію
- •5.5. Канали розповсюдження і логістика потоків нового товару
- •6.1. Створення конкурентної позиції
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку
- •6.4. Процес позиціонування
- •6.5. Створення конкуренції
- •6.6 Прийняття рішень в умовах обмеженої інформації та поінформована інтуїція
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок
- •6.8. Оцінка сценарію
- •6.1. Створення конкурентної позиції.
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування.
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку.
- •6.4. Процес позиціонування.
- •6.5. Створення конкуренції.
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок.
- •6.8. Оцінка сценарію.
- •7.1. Суть «підривних» інновацій
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій
- •7.3. Два типи «підривної» стратегії
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень про «підривні» технологічні зміни у вигляді шести кроків
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості
- •7.1. Суть «підривних» інновацій.
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій.
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій.
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень щодо «підривних» технологічних змін у вигляді шести кроків.
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості.
- •8.1. Сегментація «підривних» інноваційних продуктів
- •8.2. Позиціонування «підривних» інноваційних продуктів
- •8.3. Архітектура продукту і контактні зони
- •8.4. Інтеграція і аутсорсинг
- •8.5. Конкурентні ситуації на нових ринках
- •8.6. Зростання бізнесу за рахунок «підривної» стратегії завоювання нових ринків - нові споживачі і нові канали реалізації
- •9.1. Товаризація і детоваризація, ланцюжок створення вартості і зона прибутку
- •9.2. Цінність бренду в різних умовах конкуренції
- •1. Приклад з «ibm».
- •2. Приклад трейлера з маркою «Mack».
- •9.3. Вирішення організаційно-структурного завдання реалізації інноваційного проекту
7.3. Два типи «підривної» стратегії
«Підривні» інновації можуть реалізуватися у вигляді двох «підривних» стратегій:
«підривна» стратегія завоювання нових ринків,
«підривна» стратегія, орієнтована на нижні сектори ринку.
«Підривна» стратегія завоювання нових ринків. З'являється принципово новий продукт і ринок створюється заново. На новому ринку немає ні маси споживачів, ні конкурентів. Компанія, що реалізує цю стратегію, має справу не з конкурентами, а з відсутністю споживання, тобто з «неспоживанням» або «неспоживачами». Справа в тім, що «підривний» продукт, як правило, дешевий, він простий у використанні, зручний, має невеликі габарити. Цілі групи населення, які раніше не користувалися цим продуктом через його складність, дорожнечу, великий розмір, тепер починають купувати цей продукт і користуватися ним. Споживачі спочатку навіть не висувають значних вимог до властивостей продукту, їх цілком влаштовує та низька якість, яку можуть надати виробники. Наведемо вже відомий нам приклад із першими кишеньковими радіоприймачами, у яких був нечіткий звук, але вони були маленькі, їх можна було носити із собою та індивідуально (або із близькою за духом групою) слухати улюблену музику. Тому вони одразу знайшли нову групу споживачів - підлітків.
Компанія, мета якої - завоювання нового сегменту ринку за допомогою «підривної» технології, повинна сформувати нові мережі створення вартості. Їй доводиться боротися не з лідерами, а з відсутністю споживання, налагоджувати його культуру. І тільки в міру удосконалення продукту компанія-виробник поступово починає завойовувати й інші мережі створення вартості, залучаючи найменш вибагливий сектор ринку. Таким чином, «підривні» інноваційні продукти не вторгаються відразу на весь діючий основний ринок, вони створюють нові сегменти ринку і діють на них. Але такі продукти, удосконалюючись, поступово починають цікавити все більшу і більшу кількість споживачів.
«Підривна» стратегія, орієнтована на нижні сектори ринку. Оскільки перші продукти є принципово новими і мають в цьому плані незаперечну перевагу (малогабаритні, дешеві, прості), вони за технічними характеристиками ще недосконалі і набагато гірші за продукти, виготовлені за традиційною технологією. Такий продукт може спочатку орієнтуватися винятково на низький ціновий сегмент ринку. Коли новий продукт орієнтований на нижні сектори діючого ринку (вихідної мережі створення вартості), то це -«підривна» стратегія діючого ринку із прицілом на низькі сектори. Дисконтні магазини, сталеливарні міні-заводи, - це приклади такої стратегії. Нові ринки при цьому не створюються. Бізнес-моделі базуються на низьких цінах. Тим самим залучаються споживачі, за яких не тримаються усталені на діючому ринку компанії. Лідери галузі, таким чином, ігнорують «підривні» стратегії.
К. Крістенсен і М. Рейнор наводять наступні приклади:
«У роздрібній торгівлі неодноразово застосовувалася «підривна» стратегія, орієнтована на нижні сектори ринку. Робота великих універмагів з повним спектром обслуговування ґрунтувалася на бізнес-моделі, завдяки якій у них тричі на рік відбувався повний цикл товарообігу. Щоб структура цін виправдовувала себе, необхідно було отримувати 40% прибутку за кожний цикл. Тому універмаги одержували 120% щорічного прибутку на капітал, вкладений у товарні запаси (КВТЗ). В 1960-х роках дисконтні магазини, наприклад, Wal-Mart і Kmart, атакували нижній сектор ринку роздрібної торгівлі, відмовившись від продавців-консультантів, оскільки товари були добре знайомі більшості населення. Бізнес-модель дисконтних магазинів дозволяла їм одержувати в середньому 23% прибутку за один цикл товарообігу. За їхньої політики закупівель і організації торговельних операцій можна було здійснювати повний цикл товарообігу п'ять разів на рік, і тому дисконтні магазини також змогли одержувати 120% прибутку на КВТЗ. Діяльність дисконтних магазинів не була менш прибутковою, ніж у великих універмагів, але цей прибуток вони одержували за іншою схемою.
Коли та або інша компанія починає здійснювати «підривну» стратегію, націлену на нижні сектори ринку, гравцям, що утвердилися на ринку, дуже важко утриматися й не рятуватися втечею. І коли дисконтні магазини почали продавати марки товарів з нижніх секторів асортиментів універмагів, виконавче керівництво універмагів опинилося перед важким вибором: що продавати їм самим. З одного боку, можна було відмовитися від тих марок, на які пішли в атаку дисконтні магазини, і заповнити простір, що звільнився, дорогою косметикою й ультрамодним одягом. За такого варіанту прибуток за один цикл товарообігу був би вищим - 50%. Оскільки бізнес-модель універмагів допускала три цикли товарообігу в рік, цей варіант дозволяв одержувати 150% КВТЗ.
Була й альтернатива: захищати товари ходових марок, які дисконтні магазини вже продавали на 20% дешевше. Але в результаті конкурентної боротьби проти дисконтних магазинів у цьому секторі ринку прибуток універмагів впав би на 20%, а при трьох циклах товарообігу в рік це склало б 60% річного прибутку на КВТЗ. Тому керівництво універмагів, розуміючи, які потужні стимули наявні у дисконтних магазинів, прийняло єдине правильне рішення: піти із уже завойованих дисконтними магазинами секторів ринку» [46, с.56-57].
Природно, «підривна» стратегія може мати і подвійне призначення: вона може частково орієнтуватися на нові ринки, а частково - на нижні сектори вже існуючих ринків.