4.1. Споживачі та їх структура

Керівника компанії мають завжди хвилювати два питання: 1) чи притаманне співробітникам компанії мислення, орієнтоване на споживача; 2) якою є структура споживачів у власній бізнес-моделі.

Мислення, орієнтоване на споживача. Виявляється, навіть у розвиненому капіталістичному світі дуже мало компаній, які орієнтовані не на себе і на свої проблеми, а на споживача. Тридцять-сорок років тому про споживача практично ніхто не турбувався. Споживчий попит набагато перевищував пропозицію. На ринку панував продавець, правили великі компанії. Сьогодні ситуація змінилася на протилежну. Вибір для споживача величезний. Відбулося різке зміщення впливу від виробника і продавця до споживача. Виникло поняття «споживчий актив» як частина нематеріального активу (інтелектуального капіталу), що відіграє значну роль у вартості акціонерної фірми.

Відповідно до цього має бути перебудоване мислення. Фірми повинні орієнтуватися не на продукт, а на споживача. І тут, насамперед треба відповісти на важливі запитання – хто є споживачем, якою є його структура, як він змінюється?

Перше, що слід зауважити, це характер ринкового дослідження, його цілеспрямованість, тобто: 1) кількість досліджуваних параметрів; 2) глибина дослідження.

Звичайні ринкові дослідження намагаються вимірювати все, що можна. Під час типового ринкового дослідження вчені діють швидко й намагаються зняти якнайбільше параметрів. Але більшість із них має опосередковане відношення до споживача. Навпаки, стратегічне мислення, орієнтоване на споживачів, виходить із необхідності розуміння насамперед двох або трьох основних пріоритетів споживача і того, як слід виробити творчі пропозиції, які можуть відповідати зазначеним пріоритетам з погляду отримання прибутковості.

У звичайних дослідженнях та аналітичних звітах ставляться запитання загального характеру, вони можуть бути сформульовані неправильно, неточно, без знання споживчої практики. У дослідженнях же, орієнтованих на вивчення реальних проблем споживача, треба дивитися на проблеми не очима вченого, а очима власне споживача. Дослідникові (представникові компанії або консультантові) треба самому виступити в ролі детектива, опустившись на землю до реальної практики споживача.

Треба частіше контактувати зі споживачем. Коли на створення комунікацій витрачаються значні зусилля, тоді вчасно одержують від споживача сигнали й нові ідеї. На підставі таких живих контактів підприємці і будують свій бізнес, пропонують способи вирішення споживчих проблем.

Менеджерам сьогоднішнього бізнесу мислення, орієнтоване на споживача, важко дається із двох причин.

По-перше, через те, що менеджери, особливо ті, які відносяться до вищого керівництва, чиї кар'єри тривають протягом десятиліть, як правило одержали підготовку у фірмах, де центральним було виробництво продукції. Вони стали вищими менеджерами тому, що успішно виконували функцію управління виробництвом, при цьому перебуваючи дуже далеко від реального споживача. Такі фірми називаються орієнтованими на продукцію або виробничо орієнтованими.

По-друге, мислення, орієнтоване на споживачів, утруднене особливо тоді, коли компанія діє успішно і коли керівники замкнені на внутрішній політиці.

З огляду на це слід аналізувати зміщення центру ваги в мисленні керівництва залежно від стадії розвитку компанії.

У фазі зародження компанії увага керівництва компанії спрямована і сфокусована на споживачів (особливо це є характерним для малого бізнесу). У фазі зростання вартості і у першій підприємницькій фазі розвитку компанії центр ваги, хоча й не дуже динамічно, але зміщується від споживачів у бік забезпечення цілей компанії. У фазі успіху і стабільного існування компанія зростає ще швидше і зазначене зміщення проявляється більш сильно й динамічно. Тут формується корпоративний стандарт - так звана «колективна пам'ять». Нарешті, на вершині успіху компанія стає повністю сфокусованою на самій собі: на своєму внутрішньому бюджеті, внутрішніх ресурсах і внутрішній політиці. І у менеджерів немає часу думати про споживачів. Подальше зростання вартості компанії вже буде стримуватися колективною пам'яттю.

Зміна структури споживачів. Бізнес-моделі мають чуйно реагувати на зміну процесу прийняття рішень щодо купівлі у споживачів і точніше вивіряти структуру споживачів.

Джек Уелч («General Electric») зрозумів, що центр прийняття рішень про придбання обладнання змістився у бік топ-менеджерів. Тому, якщо споживачами в колишній моделі вважалися виробники та інженери (1981), то в новій моделі ними стали старші виконавчі менеджери (1997).

На швейцарському годинниковому ринку спочатку основними споживачами вважалися покупці з великим доходом. Так і будувався ринок, що обвалився. Швейцарців витіснили з ринку японські фірми, у яких споживачами вважалися покупці з низьким і середнім доходом. А у Ніколаса Хаєка, який витіснив з ринку японців, основними споживачами були спочатку покупці, які цінують стиль (1983), а потім до них додалися покупці-колекціонери, а також покупці, готові купувати дорогі моделі з гарним дизайном. У того ж Ніколаса Хаєка з його концепцією «піраміди продукції» ми можемо побачити ієрархію структури споживачів за всіма діапазонами цін.

Для компанії «Coca Cola» у 1977 році споживачами були покупці охолоджувальних напоїв на місцевих ринках. А з 1987 року основними споживачами стали вже ресторанний бізнес, кафе, заклади із торговельними автоматами, базові бутилюючі компанії.

Майкл Айзнер (компанія «Disney») у 1984 році вважав споживачами дітей, у 1990 р. - дітей і дорослих, а в 1996 р. - дітей, дорослих і родини.

Ендрю Гроув (компанія «Intel») у 1980 році вважав споживачами виробників промислового обладнання, у 1985 р. - виробників базових персональних комп'ютерів (ПК), у 1997 р. - виробників базових ПК, кінцевих користувачів.

Білл Гейтс (компанія «Microsoft») у 1975 році вважав споживачами програмістів, у 1981 р. - програмістів і виробників ПК, у 1990 р. - програмістів, виробників ПК, користувачів «Макінтош», користувачів ПК, у 1995 р. - до них додалися мережеві користувачі.

У моделі Чарлза Шваба споживачами були в 1980 році - інвестори типу «Зроби сам», у 1988 р. - фінансові планувальники, у 1992 р. - позичальні фонди та інвестори, у 1997 р. - регіональні банки і регіональні брокери.

Таким чином, ми бачимо різноманітні зміни в структурах споживачів. Такі зміни - результат ретельного сегментування ринку й виділення найважливішої ознаки класифікації, серед яких можуть бути:

1. зміни в процесі прийняття рішень щодо купівлі;

2. зміни ролі каналів розповсюдження;

3. розшарування споживачів за діапазонами доступних цін;

4. поділ споживачів стосовно якості продукту;

5. поділ споживачів стосовно строків доставки;

6. поділ за рівнем очікуваного сервісу;

7) поділ за характером доступу до споживача;

8. поділ стосовно асортиментів товару;

9) поділ за рівнем інноваційної сприйнятливості (за рівнем сприйняття прогресу технології);

10. поділ за географічною ознакою;

11. поділ споживачів за рівнем обізнаності щодо основного продукту (за рівнем прогресу споживання).

Кожна зміна споживача призводила до безлічі змін: видів і масштабів діяльності, диференціації продукції, комунікацій, інформації, знань, зон прибутку, способів входження в зону прибутку.

Первісна база споживачів. Буквально 20-30 років тому основна увага приділялася лише найближчому споживачеві - сусідній ланці ланцюжка створення вартості. Сучасний бізнес, на відміну від минулих років, змушений розширювати діапазон пошуків і з самого початку бізнесу створювати базу споживачів. Поле пошуку включає тепер і другого, і третього, і навіть четвертого споживача у загальному ланцюжку. Наприклад, постачальники комплектуючих (1) і послуг (2) мають розуміти економічні мотиви виробника (3), який купує ці комплектуючі і послуги, дистриб'ютора (4), який поставляє продукцію виробника на продаж, і кінцевого користувача (5), який споживає цілісний продукт.

Маючи трьох або чотирьох потенційних споживачів, можна ставити запитання: хто з них є найважливішим для компанії? На кому слід сфокусувати увагу в першу чергу? Інновації у виборі споживачів виявилися в багатьох випадках ключовою ланкою блискучих досягнень багатьох творчих особистостей в галузі проектування моделей бізнесу.

Інноваційний підхід до споживачів. Зміщення сили впливу у бік групи кінцевих споживачів. Е. Гроув («Intel») встановив стратегічний контроль над усім ланцюжком створення вартості персональних комп'ютерів (ПК). Однак орієнтація на споживача змусила його спуститися по цьому ланцюжкові ще нижче. Він запитав себе: «Що дозволило мені зайняти сильну позицію стосовно продавців «заліза»? Відповідь була: «Кінцеві споживачі».

Сила впливу від такої групи споживачів як виробники «заліза» змістилася у бік групи кінцевих споживачів (обсяг продажів комп'ютерів вже був співставним із продажами телевізорів). А що їм було потрібно від процесорів? Швидкість, більша потужність. Тому, поки кінцеві споживачі відчували таку потребу, «Intel» могла діяти в рамках програми «На два кроки попереду конкурента».

Е. Гроуву довелося відшукати інноваційні способи встановлення і розвитку стосунків із цими кінцевими користувачами. Опускаючись на нижні ланки ЛСВ, Е. Гроув вирішив змінити традиційні стосунки між продавцем і споживачем з огляду їх суперництва за значення у ЛСВ. У цьому змаганні сторона, яка управляла стосунками з кінцевими користувачами, могла в підсумку розраховувати на перемогу. «Intel» започаткував маркетингову компанію «Intel Inside» («Інтел усередині ЛСВ»). Зміщення у споживчій купівельній поведінці створило можливості для «Intel» сформувати відповідний бренд.

Відмінність між удаваним споживачем та економічним споживачем. Дуже важливо відчути момент переходу сили впливу від однієї групи споживачів до іншої. Тоді попередня група, яка вже не справляє впливу, стає «удаваним споживачем», а нова - «економічним споживачем». Так Е. Гроув вчасно розгледів цей перехід від виробників «заліза» до кінцевих користувачів і, незважаючи на шалений опір внутрішніх і зовнішніх сил, переорієнтував свою корпорацію і виграв.