История вопроса

Человек, сформулировавший принцип Питера, Лоу-ренс Джонстон Питер, родился в 1919 г. в Ванкувере [Encyclopaedia Britannica Online 2000]. Его профессиональ­ная квалификация — педагог-теоретик. Питер получил об­разование в Соединенных Штатах, в Колледже Западного Вашингтона, где в 1963 г. ему присвоили докторскую сте­пень. Позднее он читал лекции в Университете Британской Колумбии и был профессором педагогики в Университете Южной Калифорнии с 1966 по 1970 г. Умер в Калифорнии в 1990 г., издав девять книг о принципе Питера и его различ­ных проявлениях в современных организациях. Кроме того, Питер также был автором четырехтомного труда о компе­тентности в области образования и педагогического обуче­ния [Peter 1975].

Питер начал свою профессиональную карьеру как учи­тель и именно в образовательной системе впервые столк­нулся со случаями профессиональной некомпетентности. В своих работах он заявляет, что основанием для разви­тия его принципа был интерес к методикам преподавания компетентных учителей и к тому, что в их преподавании эффективно стимулировало обучение учеников. Наблю­дая эту зависимость, Питер также столкнулся с некомпе­тентностью, широко распространенной в образовательной системе,— учителями, инспекторами, директорами школ, не осведомленными о своей профессиональной ответствен­ности и неспособными к выполнению своих обязанностей. Исследователь начал систематически фиксировать случаи всесторонней некомпетентности, наблюдаемой повседнев­но: женщина-учитель, которая, хотя и была добросовестной

302

студенткой, совершенно неспособна мотивировать соб­ственных учеников, или директор школы, который, хотя когда-то был превосходным учителем, постоянно вступает в конфликт с преподавательским составом, выполняя свои текущие обязанности.

Постепенно Питер обнаружил определенную связь меж­ду некомпетентностью и системой продвижения в иерар­хических организациях: некомпетентные учителя никогда не продвигались и навсегда оставались учителями, в то вре­мя как способные учителя становились преподавателями-методистами. Если люди, выдвинутые на руководящие должности, являлись компетентными администраторами, они могли продвинуться на пост директора. Однако если они не выполняли своих обязанностей удовлетворитель­но, то оставались на должности методиста до конца своей карьеры. Таким образом, каждый учитель двигался вверх в иерархии вплоть до достижения уровня своей некомпе­тентности.

Сначала Питер использовал свой принцип как юмори­стический компонент в серьезных лекциях по компетент­ности и методике преподавания. Однако постепенно он обратил внимание на увеличивающийся интерес к явле­нию и обнаружил, что его слушатели могли привести при­меры некомпетентности не только в сфере образования, но и в иных профессиональных областях. Так исследо­ватель получил примеры некомпетентности в промыш­ленности, банковском деле, службе общественного здра­воохранения, вооруженных силах, судебной системе, ре­лигиозных сообществах и государственном управлении. Понимая вездесущность некомпетентности, Питер также осознал, что, по сути дела, стал основоположником но­вой науки — иерархологии, посвященной исследованию иерархий. Согласно Питеру, понятие «иерархия» сначала относилось к системе церковной администрации, в кото­рой священники располагаются в соответствии с рангом. Впрочем, в своем современном значении данный термин используется для обозначения организационного прин­ципа, согласно которому члены определенной органи­зации классифицируются по рангу, степени или классу.

303

Первая книга о принципе Питера была посвящена «...всем тем, кто, работая, играя, любя, живя и умирая на своем Уровне Некомпетентности, обеспечил данные для осно­вания и развития благотворной науки иерархологии» [Peter, Hull 1969].

Именно Раймонд Халл когда-то убедил Питера издать свои наблюдения в виде книги и затем помогал подготовить их для публикации. По словам автора, рукопись его первой книги была возвращена тридцатью издателями — прежде чем наконец быть изданной и проданной более чем восьми­миллионным тиражом, а также в конечном счете переведен­ной на тридцать восемь языков.

Формализация — точное определение

На данный момент учеными предпринимались лишь незначительные попытки формализовать принцип Питера. Тем не менее важной отправной точкой в дан­ном случае является предположение, согласно которому члены определенного уровня в иерархической органи­зации обязательно демонстрируют большую или мень­шую некомпетентность на своих местах. Принцип Пите­ра — это попытка объяснить, почему очень многие члены подобных организаций в любой отдельно взятый момент являются некомпетентными. В таком анализе зависимой переменной будет являться доля членов организации, ко­торые достигли своего уровня некомпетентности. Питер называет эту долю коэффициентом зрелости (КЗ) иерар­хии, хотя более адекватным в данном случае, вероятно, был бы термин «коэффициент некомпетентности». Выво­димая Питером формула выглядит следующим образом [Peter, Hull 1969: 75]:

Численность работников на уровне некомпетентности х 100 Общее количество работников в иерархии

Самая важная независимая переменная в анализе Пи­тера — это меритократическая система продвижения, которая предполагает продвижение компетентного ра­ботника на вышестоящие позиции, в то время как неком-

304

петентные остаются на должностях подчиненных. Это приобретает форму циклического процесса, непрерывно воспроизводящегося на всех уровнях организации и ав­томатически создающего среду, в которой все члены ор­ганизации достигают своего уровня некомпетентности. Согласно Питеру, когда все участники достигнут своего уровня некомпетентности, фактор зрелости будет равен ста и организация станет полностью неэффективной. При этом, однако, исследователь признает, что систе­му, в которой все участники достигают своих индивиду­альных уровней некомпетентности, можно обнаружить очень редко. В большинстве организаций чаще всего на­ходятся некоторые члены, которые работают эффективно и выполняют свои обязанности вполне целенаправленно. В большинстве случаев это будут младшие сотрудники, которые еще не достигли своего уровня некомпетентно­сти [Peter, Hull 1969: 27].

С другой стороны, как будет показано в приведенном ниже примере, на практике на протекание подобных про­цессов будут влиять и прочие характеристики организа­ционной пирамиды, такие, как структура, среднее время занятости, а также нормальное распределение некомпе­тентного персонала. В нижеследующем гипотетическом примере мы допускаем, что учителя в системе обязатель­ного образования в городе Бергене могут быть сгруппиро­ваны в три основных категории: некомпетентные, средне-компетентные и определенно компетентные. Как показано на схеме, мы также допускаем приблизительно нормальное распределение.

Доля некомпетентных работников (группа А) будет составлять меньшинство (25 %), в то время как группа сред­ней компетентности (группа В) составит наибольший про­цент (50 %), оставляя категорию определенно компетент­ных работников (группа С) в размере 25 %. Некомпетентные работники не будут продвигаться. Это, например, учителя, которым не хватает обязательной базовой квалификации для того, чтобы эффективно передавать ученикам знания, определенные соответствующей образовательной прог­раммой. При этом подобных педагогов не могут уволить,

305

так как они защищены трудовыми договорами. В силу этого подобные некомпетентные индивиды останутся обычными учителями на протяжении всей своей профессиональной карьеры. С другой стороны, у индивидов в ряду среднеком-петентных и компетентных будет шанс быть повышенными до уровня преподавателя-методиста по мере появления со­ответствующих вакансий. Время для такого продвижения будет зависеть от общего количества должностей методи­стов, от частоты, с которой такие должности освобождаются, и от числа потенциальных кандидатов на повышение. При­веденный далее пример может проиллюстрировать дина­мику такого процесса продвижения на самом низком уров­не — среди простых учителей. Если в 2000 г. 75 % учителей были компетентны и если через пятнадцать лет (в 2015 г.) * все они получают должности методистов и, в свою очередь, заменяются другой группой учителей, проходящих через тот же самый процесс еще через 15 лет (в 2030 г.), и т.д., тог­да конфигурация процесса предполагает, что:

• В начале процесса, в 2000 г., среди всего персонала 25 % учителей будут некомпетентны.

• В 2015 г. процент некомпетентных педагогов увели­ чится до

25 % (изначальное число некомпетентных) + 18,75 % (новые некомпетентные педагоги, т.е. 25 % от 75 % тех, кто был изначально повышен)

= 43,75 % (общий процент некомпетентности).

— В 2030 г. возможны два альтернативных сценария:

1) Школьное руководство осознает необходимость огра­ ничить набор преподавателей-методистов из собственных рядов до 56,25 % учителей, которые являются более или ме­ нее компетентными. Остальные должны будут замещаться посредством внешнего найма. В числе простых учителей тог­ да будет

43,75 % некомпетентных

+ 14,06 % новых некомпетентных педагогов (25 % от 56,25 % новых назначений)

= 57,81 % некомпетентных.

2) Муниципалитет уменьшит требования к компетентно­ сти и назначит 75 % преподавателей-методистов из собствен­ ных резервов, независимо от компетентности. В подобном случае методистами станут некоторые из некомпетентных педагогов. Процент некомпетентных среди простых учите­ лей составит:

25 % оставшихся

+ 18,75 % новых некомпетентных педагогов (25 % от 75 % новых назначений)

= 43,75 % некомпетентных.

— В 2045 г. первая группа учителей выйдет на пенсию, оставляя новым педагогам возможность назначений для за­ мены тех, кто начинал в 2000 году.

Аналогичные процессы будут происходить на всех уров­нях обучения в школе: среди преподавателей-методистов, директоров, рядовых чиновников и руководителей системы управления образованием. Если, например, мы предполага­ем, что 25 % из назначенных методистов окажутся неком­петентными в 2000 г., то точно так же мы можем предполо­жить, что 75 % будут повышены до должности директора школы к 2015 г. Тогда процент некомпетентных в этом году повысится до 43,75 % на уровне директора школы и в даль­нейшем увеличится к 2030 г., особенно если будет выбрана альтернатива 2, позволяющая получить повышение некото­рым из некомпетентных педагогов.

Хотя приведенный пример основан на ряде весьма нереа­листичных предположений, он показывает, во-первых, как

306

307

начальное распределение влияет на распределение через тридцать лет. Если доля некомпетентных учителей составит 50 % в 2000 г., то через пятнадцать лет она достигнет 75 %. Во-вторых, на развитие будет влиять длительность интервала между назначением и повышением. Если компетентные учите­ля будут повышены через пять лет вместо пятнадцати, процесс будет ускорен, но, если повышение будет производиться через тридцать лет, процесс, конечно, замедлится. В-третьих, разви­тие процесса зависит от числа иерархических уровней, а также от числа позиций на каждом из них. Если число должностей преподавателя-методиста будет равно 10 % учительских долж­ностей, то многие компетентные учителя, вероятно, никогда не будут повышены. В-четвертых, процесс будет зависеть от того, как работает система продвижения: кто будет считать­ся некомпетентным, и сколько будет таких людей? И до какой степени руководящие позиции открыты для внешнего найма? Чтобы показать, как форма пирамиды должностей может влиять на модели карьерного роста и некомпетентность в бю­рократии, состоящей из нескольких иерархических уровней, мы изучим позиционную структуру одного из министерств. Согласно «Ежегоднику правительства Норвегии», в 2000 г. Министерство занятости и управления характеризовались следующей пирамидой должностей от постоянного замести­теля министра вниз до уровня консультанта: 1 постоянный заместитель министра

7 заместителей министра

20 директоров департаментов 19 помощников директора

8 помощников министра/директоров проектов 18 старших советников

81 советник

48 главных консультантов

10 консультантов

Постоянный заместитель министра возглавляет все мини­стерство, а семь заместителей служат главами соответству­ющего количества департаментов. В каждом департаменте есть один или более директоров, отвечающих за различные отделы. Этот обзор показывает, что министерская иерархия составлена из девяти уровней, самым нижним из которых яв-

ляется уровень консультанта. Четыре самых низших долж­ностных уровня — это чиновники-исполнители, следующие три уровня включают руководящие посты промежуточного звена, в то время как постоянный заместитель министра и заместители министра составляют верхний уровень ад­министрации министерства. Канцелярский штат иерархии не включен в этот пример, поскольку обычно существует резкое различие в карьерном росте на уровне служащего, где у работников лишь изредка есть высшее образование, и на уровне консультанта, где высшее образование обычно является необходимым условием для назначения.

На основании предыдущего примера далее мы будем при­держиваться предположения, согласно которому 25 % людей, принятых на работу на каждом из уровней, будут некомпе­тентными. Тогда можно предположить, что один или два из заместителей министра достигнут своего уровня некомпе­тентности после того, как будут назначены на этот уровень. Точно так же у пяти директоров департаментов и пяти помощ­ников директора будут проблемы с удовлетворительным вы­полнением их работы. Далее предположим, что отбор кадров в министерство вообще производится в основании пирамиды посредством назначения консультантов и что уход в отставку из министерства вообще означает выход на пенсию. Отставка постоянного заместителя министра тогда откроет возмож­ность повышения для одного из заместителей министра. Это, в свою очередь, закончится повышением на более низких уровнях иерархии, в итоге допуская продвижение консуль­танта до ранга главного консультанта.

Если средний срок службы для заместителя министра со­ставляет пять лет, то за один пятилетний период будет по­вышено семь директоров департаментов, и это продвижение приведет к дальнейшему продвижению на более низких уровнях организации. Мы можем проиллюстрировать по­следствия для двух уровней:

— На уровне консультанта это может привести к увеличе­нию числа некомпетентных с 2,5 до 4,25 в течение пяти лет. Через десять лет это число может увеличиться до 5,69, если повышены будут только компетентные работники, а через пятнадцать лет оно составит 6,76. Учитывая тот же самый

308

309

период ротации, через тридцать пять лет некомпетентными будут девять из десяти консультантов.

— На уровне директоров департаментов через пять лет бу­дут некомпетентны 6,75, через десять лет — 10,25, а через пят­надцать — 12. Если взять за основу тот же самый пятилетний период ротации и предположить, что до уровня заместителя министра продвигаются только компетентные чиновники, то следует заметить, что через тридцать пять лет восемнад­цать из двадцати директоров департаментов будут некомпе­тентными. Однако это едва ли реалистично при условии, что директора департаментов обычно отправляются на пенсию до того, как проработают на этом посту тридцать пять лет.

Приведенный пример показывает, что процент неком­петентных работников при данных условиях может значи­тельно увеличиваться на различных иерархических уров­нях. На практике подсчет будет осложнен тем фактом, что на каждом уровне бывает также определенное количество отставок и определенный приток персонала.

Вообще существует целый ряд работ, авторы которых при­влекают внимание к карьерному продвижению в иерархиче­ских организациях, сосредоточиваясь на том, как структурные особенности влияют на возможности для повышения [см., напр.: Greve 1992; Stewman 1988]. Хотя подобная литерату­ра и не связана явно с принципом Питера, она действительно показывает, как степень мобильности в организациях может быть изучена посредством использования формализован­ных демографических моделей, которые сосредоточиваются на степени увеличения или сокращения должностей и отста­вок персонала, но в которых на возможности для продвиже­ния на каждом уровне также влияет и форма пирамиды.

Всеобщность и проверяемость. Критика

Согласно Питеру, его принцип верен для всех типов иерархических организаций:

«Мой принцип — ключ к пониманию всех иерархических систем и поэтому — к пониманию всей структуры цивилизации. Неко­торые эксцентричные личности пытаются избежать вовлечения

в иерархии, но вообще в них вовлечены все люди, работающие в сфере бизнеса, промышленности, профсоюзного движения, политики, государственного управления, вооруженных сил, ре­лигии и образования. Всеми ими управляет принцип Питера» [Peter, Hull 1969: 26].

Ряд очевидных отклонений от рассматриваемого принци­па тщательно изучен, но отвергнут в эмпирических социо­логических исследованиях.

В первую очередь это справедливо для так называемого резкого возвышения (percussive sublimation), при котором работники, судя по всему, продвигаются от некомпетентной позиции к компетентной. Примерами служат индивиды, выталкиваемые системой вверх, но, согласно Питеру, здесь дело заключается в том, что подобные люди помещаются полностью за пределами системы, где продолжают работать как некомпетентные.

Второе очевидное исключение — боковое па (lateral ara­besque). В подобном случае некомпетентные служащие про­двигаются «на сторону» и переводятся в специальный отдел в какой-нибудь укромной части здания. Им присваивают более длинное звание, но препятствуют в увеличении зара­ботной платы, в силу чего они продолжают свою деятель­ность как некомпетентные работники.

Третье очевидное исключение — инверсия Питера, ко­торая относится к работникам, меняющим местами цели и средства своей профессиональной деятельности — т. е. бо­лее преданным инструкциям, чем целям. Эта группа служа­щих может продолжать подниматься в иерархии в течение долгого времени и после достижения уровня своей некомпе­тентности. Это может казаться нарушением принципа Пите­ра, но дело в том, что начальники таких работников неком­петентны и не в состоянии разглядеть некомпетентность «инвертированных».

Четвертое очевидное исключение — иерархическая экс­фолиация или увольнение необычно способных или произ­водительных сотрудников. Следуя принципу Питера, мож­но было бы ожидать, что эти сотрудники будут повышены на основании их компетентности, но именно их компетент-

310

311

ность нарушает равновесие системы. Таким образом, это можно рассматривать как расширенную форму некомпе­тентности.

Пятое обсуждаемое исключение — патерналистский скачкообразный (paternal in-step) тип продвижения. Как видно из названия, этот тип продвижения непосредственно относится к повышениям, при которых люди пользуются преимуществом, поскольку являются сыновьями владельца организации. В более общем смысле это относится к продви­жению, основанному на знакомстве и дружбе, а не на персо­нальной компетентности. Согласно Питеру, при продвиже­нии этого типа все же будут встречаться случаи, когда люди помещаются на соответствующий уровень некомпетентно­сти. В других случаях для достижения этого уровня требует­ся дальнейшее продвижение, но принцип всегда подтверж­дается движением в упомянутом направлении.

Действенность принципа Питера в политическом кон­тексте обсуждается отдельно [Peter, Hull 1969: 69-78]. При этом указывается, что политические партии представляют собой такие же иерархии, как и другие современные орга­низации: четкая система ранжирования и четкая система продвижения мотивируют их членов показывать себя с наи­лучшей стороны. Квалифицированный агитатор — это по­лучивший повышение лидер группы, которому выделено место в офисе, в то время как его некомпетентный коллега ходит от двери к двери, отпугивая избирателей. Тот, кто по­беждает на парламентских выборах, лучше всех способен собирать голоса, но не обязательно является самым квали­фицированным законодателем. Среди народных избранни­ков некомпетентные продолжают работать в качестве рядо­вых, непримечательных членов парламента, в то время как самые компетентные будут избираться на места в комитетах до тех пор, пока не будут продвинуты в комитет, в котором достигнут своего уровня некомпетентности.

Действенность рассматриваемого принципа может быть проверена опытным путем в отношении фактического уровня некомпетентности в иерархических организациях. До какой степени иерархические организации менее эффек­тивны, чем другие типы? Здесь можно использовать теории

312

бюрократических организаций — в частности, точку зрения Макса Вебера, согласно которой — вопреки принципу Пи­тера — рациональные бюрократические формы организации являются самыми эффективными по сравнению с другими формами управления:

«Полностью развитый бюрократический аппарат по сравнению с другими организациями — это то же, что машина по сравне­нию с немеханическими режимами производства. Точность, скорость, недвусмысленность, знание архивов, последователь­ность, благоразумие, единство, строгая субординация, сокра­щения противоречий, материальных и личных затрат — все это в строго бюрократической администрации, и особенно в ее еди­новластной форме, поднято до оптимального уровня» [Weber 1971: 973].

Американский социолог Артур Стинчкомб [Stinchcombe 1974] поддерживает подобный взгляд и подчеркивает, что члены бюрократических организаций мотивированы к уве­личению усилий через перспективу будущего повышения. По словам Стинчкомба, мотивация будет наиболее сильной, если каждый человек имеет ясное представление о том, что профессионализм в текущей должности приведет его к по­вышению. И кроме того, упомянутый исследователь отме­чает, что система продвижения будет способствовать успеху организации, если соответствующим образом измерить ин­дивидуальный профессионализм.

Впрочем, в исследовании бюрократии существует и иная традиция, представители которой отстаивают противопо­ложное представление. Их позиция — отличающаяся от точ­ки зрения Вебера и вполне соответствующая взглядам Пите­ра — заключается в том, что бюрократические организации являются неэффективными и некомпетентными [Albrow 1970:54-61J. Согласно Роберту Мертону [Merton 1940], бю­рократические правила, первоначально предназначенные для достижения определенных целей, часто приводят к соб­ственному концу, по мере того как работники усваивают их. Это частично относится к бюрократическим организаци­ям, которые привлекают определенный тип ориентирован­ных на правила индивидов, а частично — к тому факту, что

313

длительная карьера в бюрократических кругах производит бюрократическую личность, более обеспокоенную соответ­ствием правилам, чем реализацией целей. Характеристикой подобной личности (эквивалентной упомянутым выше «ин­вертированным» работникам у Питера) является то, что вы­полнение правил становится негибким и недостаточно при­способленным к фактическим ситуациям.

Также упомянутыми исследователями выдвигается аргу­мент, согласно которому негибкое исполнение правил тоже становится стратегией для получения власти и управления в бюрократических организациях, где различные группы извлекают преимущества из инструкций, с тем чтобы охра­нять свои собственные интересы в противостоянии с дру­гими группами, как во внутреннем, так и во внешнем аспек­те [Crozier 1964]. Вышестоящие используют инструкции, чтобы управлять подчиненными, подчиненные используют их для своей собственной защиты, когда требования эф­фективности становятся слишком трудновыполнимыми. Таким образом, бюрократическая традиция более широко поддерживает предположение о том, что подобные органи­зации неэффективны, но, в отличие от принципа Питера, она объясняет некомпетентность вовсе не меритократиче-ской системой продвижения, а иными обстоятельствами. Согласно данной традиции, принципиальное объяснение рассматриваемой ситуации можно найти в строгом при­менении инструкций и соперничестве между различными групповыми интересами.

Прямая эмпирическая проверка принципа Питера может быть осуществлена посредством исследования индивиду­альных карьер в иерархических организациях. Целью тако­го исследования будет являться подтверждение или опро­вержение гипотезы, согласно которой большинство долж­ностей со временем занимают работники, недостаточно компетентные для выполнения своих обязанностей. До ка­кой степени карьерный путь большинства членов органи­зации демонстрирует профиль, совместимый с гипотезой, до такой степени будет, в свою очередь, усилена гипотеза. Если же большинство не будет обладать подобным профи­лем, то гипотеза будет, несомненно, ослаблена. Проверка

314

гипотезы на более широкой выборке организаций даст воз­можность опровергнуть ее, особенно если пути карьерного роста в этих организациях не будут соответствовать ожидае­мому профилю.

Эмпирическая оценка. Заключение

Поиск эмпирических исследований, которые сосредото­чиваются непосредственно на развитии отношений между карьерой и компетентностью в иерархических организаци­ях, оказался непростым. Это подтверждает Томас [Thomas 1993] в своей работе «Меритократия или Миф», посвящен­ной рассмотрению системы продвижения в иерархических организациях. Во-первых, Томас обнаруживает, что обосно­ванность меритократического идеала — продвижения чле­нов организации в соответствии с компетентностью — весь­ма ограничена. Нередко гораздо более важными являются социальные условия, а также личные, профессиональные и организационные связи [Burt 1992; Pfeffer 1997: 97].

Во-вторых, упомянутый исследователь обращается к ис­следованию Лутанса и др. [Luthans et al. 1988], в котором карьерный успех 457 американских лидеров сравнивается с эффективностью их работы. Рассматриваемые лидеры действовали как в частной, так и в государственной сфере и обязательно занимали должности, связанные с опреде­ленной степенью ответственности. Они были разделены на три основных категории: 1) самые успешные в отноше­нии карьерного продвижения, получившие высокое поло­жение в относительно короткое время; 2) самые эффектив­ные в своей работе или выполняющие свои лидерские обя­занности наилучшим образом; 3) добившиеся успеха в от­ношении карьерного продвижения и в то же время демон­стрирующие эффективность в своей работе. Эта последняя группа была относительно небольшой: исследования пока­зывают, что из шестидесяти самых успешных в отношении карьерного продвижения только пятнадцать были оценены также как являющиеся особенно эффективными в работе. Из этого следует, что те, кто быстрее продвигается, редко числятся среди тех, кто выполняет свои обязанности наи-

315

более эффективным образом. Оценка того, что рассматри­ваемые лидеры выполняли свои обязанности наилучшим образом, была сделана на основе данных, которые показы­вали, что организационные подразделения, возглавляемые этими лидерами, демонстрировали высокую эффектив­ность, а члены этих подразделений — высокую степень мо­тивации.

В то же время исследования показывают, что люди, ко­торые продвигаются по карьерной лестнице быстрее всего, тратят больше времени на социальную активность — т.е. установление и поддержание контактов с людьми, не при­надлежащими к их организации, общее социальное общение и создание определенных альянсов — в то время как те ли­деры, которые оцениваются как самые эффективные, тратят относительно больше времени на рутинную коммуникацию, такую, как обмен информацией и документами. Хотя данные не позволяют делать заключения относительно причинных связей, вывод, судя по всему, заключается в том, что для лю­дей, стремящихся построить плодотворную карьеру, способ­ность участвовать в успешной социальной активности более важна, чем профессиональные навыки [Thomas 1993: 104]. В связи с принципом Питера это означает, что люди, про­двигающиеся по карьерной лестнице, совсем не обязательно являются самыми квалифицированными в профессиональ­ном плане. Они вполне могут оказаться весьма посредствен­ными личностями, которые знают, как пробираться через уровни социальной иерархии, устанавливая соответствую­щие связи и налаживая дружбу с людьми, находящимися на значимых постах.

Что касается Норвегии, то мы можем указать на четыре области, в которых пути карьерного роста и системы про­движения были схематизированы. Впрочем, непосредствен­ной проверки принципа Питера в рассматриваемых иссле­дованиях не проводилось.

Во-первых, Пер Легрейд [Laegreid 1989] подверг анализу кадровую политику центральной администрации. Он уста­новил, что в Норвегии меритократический критерий отбора имеет первостепенное значение. Опрос постоянных членов советов по выдвижению на министерские должности показы-

316

вает критерии отбора, меняющиеся в зависимости от уровня должности. На низших уровнях больше значения придается образованию и экзаменационным баллам, на должностях, занимаемых путем продвижения,— достижениям на зани­маемых ранее постах и трудовому стажу, в то время как для позиций высшего уровня первичное значение имеют до­стижения на занимавшихся ранее постах. Общей моделью является то, что младшие государственные служащие при­нимаются на работу в центральную администрацию на ни­зовом уровне, а затем более или менее автоматически про­двигаются выше, но путь к этому продвижению открывает именно хорошая работа на входном уровне. Это означает, что люди, достигающие верхнего уровня, уже имеют весьма длительный стаж работы в министерской системе, на про­тяжении которой они, подобно хамелеону, в значительной степени «приняли цвет окружающей среды». Впрочем, рас­сматриваемое исследование не дает определенного ответа относительно фактического критерия отбора, в силу чего до­вольно трудно узнать, являются ли те, кто достиг вершины, также и самыми квалифицированными [см. также: Storvik 1999, 2000]. Легрейд отмечает:

«Жизнь на верхних уровнях бюрократии реализуется в отно­шениях между бюрократами, а также во взаимодействии с по­литическим руководством. Во многих случаях это не открытый рынок должностей, и он не предоставляет перспективу равных возможностей для всех. Решающее значение при продвижении и повышении часто придается репутации отдельного человека. При этом доверие между людьми часто имеет большую важ­ность для карьеры, чем трудовой стаж или экзаменационные баллы» [Laegreid 1989: 30].

Другая существенная область — рекрутирование полити­ков на местах. Исследования в данной сфере показывают, что в Норвегии у очень многих работников сферы местного управления нет никакого желания делать политическую ка­рьеру [Offerdal, Aarethun 1995; Aars 1998]. Стремления лю­дей, которые добиваются избрания на определенные полити­ческие должности на местах, нередко являются строго огра­ниченными. К примеру, такие люди желают влиять на разви-

317

тие местного сообщества в целом или в отдельных вопросах или же расценивают принятие упомянутых постов как своего рода гражданский долг. В силу этого многие местные поли­тики, занимающие выборные должности, уходят в отставку уже после первого периода исполнения служебных обязан­ностей. При этом мотивация долгосрочными карьерными соображениями характерна только для политической элиты, т. е. продвижение в пределах местной политической системы в значительной степени будет основываться на своего рода «саморекрутировании», порожденном личной мотивацией, а не на меритократическом идеале наблюдения за подъемом лучших политиков до соответствующего уровня некомпе­тентности. Конечно, рассматриваемые деятели также могут достичь этого уровня, но многие, вероятно, уйдут доброволь­но, прежде чем достигнут его, не обладая никаким реальным желанием продолжать политическую карьеру.

Третье исследование карьеры в норвежском контексте касается частных предприятий. Арент Греве [Greve 1992] изучил модели карьерного роста в различных профессио­нальных группах. Среди прочих он выбрал группу инжене­ров в большой проектной фирме и представительную вы­борку служащих норвежских банков. Банковские служащие продвигались на типичном внутреннем рынке труда, где из­менение должности обычно означает повышение в пределах той же организации. Однако перемещения инженеров про­исходили на профессиональном рынке труда, т.е. они часто двигались в горизонтальном направлении, переходя в другие фирмы и отрасли, но не обязательно получая повышение. Это — иллюстрация того, что карьерные модели изменяют­ся в зависимости от профессионального и организационного контекста. При помощи моделирования Греве также показы­вает, как возможности мобильности на внутренних рынках труда, таких, как банковское дело, в значительной степени за­висят от цепочек вакансий — т. е. как индивиды продвигаются с низших должностей на более высокие, когда в карьерной цепочке появляются лакуны из-за увольнений. Возможности повышения в подобной организации будут обусловлены дву­мя специфическими обстоятельствами: увеличением числа должностей и количества увольняющихся.

318

Четвертое исследование карьеры связано с представ­лением о том, что продвижение на руководящие позиции зависит от пола. Женщины явно недостаточно представ­лены на большинстве руководящих должностей разных типов. Согласно Странду [Strand 2001: 303], в Норвегии женщины занимают лишь от 14 % до 23 % подобных долж­ностей, несмотря на то что по численности они составляют почти половину рабочей силы в экономическом секторе. Прежде всего эту диспропорцию в распределении, вероят­но, можно объяснить тем, что женщины выбирают неподхо­дящие сферы образования. Например, традиционно наибо­лее значимым путем к достижению руководящей позиции на многих предприятиях являлось получение образования в области инженерного дела, которое выбирают лишь 25 % норвежских женщин. Кроме того, можно указать на то, как преимущественно мужская организационная культура спо­собствует дискриминации женщин. В руководящих кругах, где женщины представляют явное меньшинство, к ним час­то относятся как к представителям их пола и как к стерео­типным «типичным женщинам», а не как к более или менее компетентным индивидам. Стереотипы подобного рода час­то заставляют мужчин воздерживаться от назначения жен­щин на руководящие позиции, где отдается предпочтение маскулинным ценностям. Впрочем, более современные ис­следования, как нам представляется, свидетельствуют, что, по крайней мере в государственном секторе, это явление на­ходится в процессе изменения, в ходе которого усваивается так называемый андрогинный идеал лидера [Storvik 1999, 2000]. Подобное развитие менее очевидно в частном сек­торе. О принципе Питера в данном случае напоминает то, что некомпетентные мужчины продолжают продвигаться в ущерб компетентным женщинам, и в результате эти жен­щины не достигают соответствующих уровней некомпетент­ности.

Заключение. Общий смысл, выводимый из исследования продвижения и моделей карьеры, заключается в том, что на практике действенность меритократического принципа весьма ограничена. Организационный контекст, необхо-

319

димый предшествующий опыт и образование, дружеские связи и знакомства, а также собственные стремления часто имеют гораздо большее значение. При этом, однако, доволь­но трудно найти исследования, в которых непосредственно разбираются связи между динамикой индивидуальной ком­петентности и моделью карьерного роста. Хотя рассмотрен­ные исследования ставят под сомнение предположение, что компетентность является движущей силой продвижения в иерархических организациях, задача проверки принципа Питера непосредственно на эмпирическом материале все еще сохраняется.