8.Начертите и проанализируйте схему управления Вашей органи­зацией. При анализе схемы управления Вашей организации следует раскрыть существующую структуру управления, взаимосвязи и подчинения.

Указать и раскрыть основные функции, выполняемые отдельными структурными подразделениями, взаи­модействия линейных и функциональных подразделений.

В заключении сделать выво­ды и предложения по совершенствованию структуры управления, подчиненности от­дельных звеньев в аппарате управления, целесообразности функций, закрепленных за соответствующими структурными подразделениями.

ОАО «ОЭМК» - крупная вертикально-интегрированная  компания. Тип организационной 

структуры  управления комбината – линейно-функциональный

Функциональный характер структуры предприятия объясняется фактически неразрывным основным производственным процессом. При формировании организационной структуры был использован принцип функциональной департаментализации, т.е. деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. [5]Основная задача при такой организации - это максимально преимущества специализации и контроль за степенью загрузки руководства.

Оргструктура ОАО « ОЭМК» имеет свои положительные моменты и недостатки. Преимуществами организационной структуры ОАО «ОЭМК» является: уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях, стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию в функциональных областях. Основной недостаток данной структуры в том, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Органами управления ОАО “Оскольский электрометаллургический комбинат” являются: Общее Собрание акционеров; Наблюдательный Совет; Генеральный директор. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляют Ревизионная комиссия и Аудитор.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. В соответствии с уставом АО «ОЭМК» общее собрание акционеров наделяется правом принимать решения относительно изменения управленческой структуры.

Наблюдательный Совет общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Собрания.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях. В его непосредственном подчинении находится главная бухгалтерия и первый заместитель Генерального директора.

Первому заместителю Генерального директора подчинены финансовый отдел, экономическое управление, юридический отдел, отдел ценообразования, отдел организации труда, управления и заработной платы, социальный отдел, отдел кадров и технического обучения.

Заместители директора по его поручению осуществля­ют руководство отделами и службами по определенным функциям управления.

Главный инженер, назначается вышестоящей организацией, руководит про­изводственно-технической деятельностью. Он выполняет два ком­плекса функций — соответственно инженерный и адми­нистративный. В ведении главного инженера находятся техническое управление, производственный отдел и другие подразделения относящиеся к основному, вспомогательному и подсобными подразделениями. Начальники технического и производ­ственного отделов (ПРО) являются одновременно заместителями главного инженера (УАМ).

Заместитель директора по труду и кадрам через под­чиненные ему отделы — научной организации труда и управления, кадров и технической учебы, жилищно-коммунального, группу социологического исследования — руководит организацией труда и заработной пла­ты, совершенствованием управления предприятия, комп­лектованием и обучением рабочих кадров.

Коммерческий директор через подчиненные ему управление внешних экономических связей, управление материально-технического обеспечения, управление маркетинга и сбыта руководит снабжением комбината всеми материала­ми, топливом, реализацией готовой продукции, решает финансовые и претензионные вопросы.

Линейно- функциональная структура ОАО « ОЭМК» включает в себя специальные подразделении при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Функции отделов определяются соответствующими положениями и установившимися традициями.

Руководство цехами и хозяйствами осуществляет директор по производству; главный механик и главный энергетик — соответственно ремонтной и энергетичес­кой службами; и т.д.

Цех - основное производственное звено на комбинате. Начальник цеха направляет работу  коллектива  на  выполнение плановых заданий. Мастер управляет производственно-хозяйственной деятельностью  участка,  участвует в совершенствовании технологии и пересмотре норм, расставляет рабочих и выдаёт задания, организует коллектив на выполнение сменно-суточного задания. Первичный трудовой коллектив возглавляет  бригадир.  Он  является организатором и руководителем коллектива бригады, не освобождённым от выполнения производственный функций. Численность рабочих в бригаде зависит от границ рабочей  зоны,  трудоёмкости  конечного продукта бригады, сменности и типа производства.

В настоящее время руководство занято работой по улучшению организационной структуры предприятия.

В соответствии с Уставом ОАО ОЭМК, общее собрание акционеров по предложению руководителей ОАО наделяется правом принятия решения относительно изменения или преобразования управленческой структуры компании.

Работа над структурой ОАО ОЭМК должна продолжаться в следующих направлениях: учреждение филиалов, представительств и/или дочерних компаний и обеспечение экономической независимости отдельных подразделений, цехов (филиалов). Следует определить, какими административно-юридическими правами желательно наделить создаваемые дочерние предприятия и филиалы. Также необходимо учитывать возможность получения дополнительной прибыли при выполнении заказов сторонних заказчиков.

Для организационной структуры ОЭМК характерно централизованное управление производственной деятельностью, инвестициями, персоналом и планированием зарплаты, что обеспечивает сосредоточение большей части полномочий у высшего звена. Т. о. руководство фирмой, основанное на централизованном управлении, обеспечивает высокий уровень контроля, уменьшает количество и масштабы решений, принимаемых менее опытными руководителями. Но централизованное управление таким крупным предприятием, как ОЭМК невозможно из-за большого количества требующейся информации, и сложности принимаемых решений. Поэтому важным моментом является достижение оптимального уровня соотношения централизации и децентрализации.[8]

Линейно-функциональная организационная структура управления ОАО «ОЭМК» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования по совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Также для оргструктуры комбината характерно то, что руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.

Для организационной структуры ОЭМК характерно централизованное управление производственной деятельностью, инвестициями, персоналом и планированием зарплаты, что обеспечивает сосредоточение большей части полномочий у высшего звена. т. о. руководство фирмой, основанное на централизованном управлении, обеспечивает высокий уровень контроля, уменьшает количество и масштабы решений, принимаемых менее опытными руководителями. Но централизованное управление таким крупным предприятием, как ОЭМК невозможно из-за большого количества требующейся информации, и сложности принимаемых решений. Поэтому важным моментом является достижение оптимального уровня соотношения централизации и децентрализации.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданной надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Отдельные параметры эффективности ОСУ определяются при помощи следующих коэффициентов:

- коэффициент звенности:

Пзв – количество звеньев существующей организационной структуры,

Пзв.о – оптимальное количество звеньев ОСУ.

Таким образом, звенность стремится к оптимальности.

- коэффициент эффективности ОСУ:

Рп – конечный результат (эффект), получаемый от функционирования ОСУ(прибыль от финансово-хозяйственной деятельности + прочие внереализационные доходы – прочие внереализационные расходы – налог на прибыль);

Зу – затраты на управление.

- коэффициент территориальной концентрации:

Ппр – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности организации;

П – площадь региона на которой функционируют все организации данного типа.

Рассчитанные и проанализированные таким образом параметры эффективности ОСУ позволяют сделать вывод об оптимальности, выбранной организационной структуры на данном этапе. Но данная структура управления централизована, т.е. подразделения ОЭМК не обладают в должной степени свободной степенью принятия управленческих решений, а, следовательно, в современных условиях динамичности быстроизменяющейся внешней среды, предприятие должно реформировать свою структуру в сторону децентрализации. Все выше сказанное в полной мере применимо к ОАО «ОЭМК».

Анализируя действующую структуру ОАО «ОЭМК», можно охарактеризовать ее как эффективную, способную оперативно решать производственно-хозяйственные вопросы, как текущие, так и перспективные. Руководителю объединения предоставлена такая полнота власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

ОСУ комбината является устойчивой, однако это не означает отсутствие изменений в ней. Например, последние значимые измениния коснулись таких функциональных подразделений, ранее состоявших в подчинении ОАО «ОЭМК», как Агрофирма «Металлург», Завод силикатного кирпича, ЗАО «ОЭМК-ИНВЕСТ», «ОСМиБТ» и т.д. Указанные подразделения были полностью переведены на самостоятельный баланс как дочерние предприятия. Также за последние несколько лет происходила тенденция объединения отделов в более крупные – управления. Теперь управлениям подчиняются отделы, а отделам – бюро.

9.Проанализируйте управленческие решения и оцените их качество. Анализ управленческих решений и оценку их качества целесообразно проводить по одному или нескольким структурным подразделениям или по организации в целом. Для анализа отбираются управленческие ре­шения по хозяйственным вопросам: планирование, договоры поставок, анализ хозяйст­венной деятельности, кадровые вопросы и т.д.

Особое внимание следует обратить на конкретность управленческого решения и возможности контроля за его исполнением по срокам и конкретным исполнителям.

Принятие решений составная часть любой управленческой функции. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие –как процесс ведущий к появлению этого продукта.

Решение – выбор альтернативы.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Этапы рационального принятия управленческих решений

Классический подход к принятию управленческих решений состоит в соблюдении определенных процедур и выполнении обязательных действий. Процесс принятия и реализации решений включает следующие этапы:

диагностика проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни» (это могут быть низкие прибыль, объем продаж, производительность; высокие издержки, текучесть кадров). Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию, касающуюся только конкретной проблемы, конкретного человека, цели (релевантную информацию).

формулировка ограничений и критериев их принятия. Определяются показатели (критерии выбора), по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Возможные ограничения : недостаточность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию.

определение альтернатив. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими альтернативами. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому ищут решение, которое удовлетворяет определенному минимальному стандарту.

оценка альтернатив. При оценке решений руководитель тщательно взвешивает и оценивает все альтернативы, определяет достоинства и недостатки каждой из них и вероятностные результаты их реализации, определяемые в результате сопоставления каждой альтернативы с критериями, установленными на втором этапе.

выбор альтернативы Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

реализация решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Ценность решения состоит в том, что оно осуществлено.

контроль за исполнением решения. Выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

СРЕДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ – варьируется в зависимости от степени риска: определенность, риск и неопределенность. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность каждого результата может быть определена. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. На основе собственных суждений руководитель должен установить вероятность возможных последствий.

ПРИМЕР.

ОАО «ОЭМК» является наиболее высокоавтоматизированным и высокопроизводительным металлургическим предприятием в России. Интегрированная автоматизированная система управления комбинатом является многоуровневой и построена по иерархическому принципу.

Верхний уровень управления комбинатом поддерживается информационной системой класса ERP на базе R/3 SAP, которая совместно с локальными – цеховыми - системами обеспечивает выполнение основных бизнес-процессов [6].

Данная система обеспечивает информационную поддержку и позволяет управлять всеми хозяйственными процессами комбината. В том числе основных задач, решаемых с помощью современных информационных технологий планирование, контроль и анализ затрат на производство, анализ прибыли и рентабельности [8,9,10,11,12,13].

В ближайшей перспективе развитие ОАО «ОЭМК» планируется в нескольких направлениях:

-расширение сортамента товарной продукции (отработка технологий производства новых марок стали совместно с потребителями);

-переход на более современные технологии производства продукции, в частности, увеличение объемов внепечной обработки стали до 100 % и объемов производства мелкосортного проката с отделкой (с вводом в эксплуатацию АКОС-3, УЦВС-3, цеха отделки готового проката);

-реализация программы по снижению затрат на 2009 – 2015 г.г.;

-снижение зависимости от внешних монополий – поставщиков энергетических ресурсов (реализация мероприятий техперевооружения, обеспечивающих снижение расхода энергоресурсов, таких как установка газокислородных модулей и систем оптимизации мощности дуги на ДСП-150, замена трансформаторов ДСП-150 на более производительные, модернизация трактов газоочистки и др.);

-улучшение логистики материальных потоков внутри комбината.

В 2012 году планируются реализация мероприятий инвестиционного проекта «Реконструкция ОАО «ОЭМК» с увеличением производства стали до 3,85 млн. тонн в год», в т.ч.:

- Оборотный цикл водоснабжения контура циркуляции № 2а (завершение работ);

- Модернизация газоочистки ДСП-150 № 1-4 (1-2-й модули) (пуск в эксплуатацию оборудования газоочистки ДСП № 3);

- Установка трансформатора 330/110 кВ, 320 МВА в существующей камере главной понизительной подстанции.

В 2010 году на комбинате начал свою работу цех отделки проката. За 2 года работы цех выполняет производственную программу, отгружая в адрес потребителей высококачественный металлопрокат и из месяца в месяц наращивая темпы производства. За это время уровень квалификации персонала подразделения заметно вырос, люди хорошо освоили новое оборудование, и сегодня без особых усилий справляются с производственным заданием. На проектную мощность (25 тысяч тонн проката в месяц) цех ещё не вышел, но стремятся к этому.

ОАО «ОЭМК» имеет товарный знак, приобретенный в 2002г., свидетельство №250410

Перечень патентов и лицензии, которые имеет предприятие приведены в приложении В.

На ОАО «ОЭМК» продолжается работа по разработке и внедрению новой системы управления охраной труда и промышленной безопасностью и последующей её сертификацией на соответствие международному стандарту OHSAS-18001. Первым в России такой сертификат получил ОАО «Северсталь». Наличие этого сертификата обеспечивает конкурентное преимущество на международном рынке [7].

На ОАО ОЭМК существует следующаю технология принятия управленческих решений

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в 0АО ОЭМК

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ОАО ОЭМК авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения ОАО ОЭМК принимает только один человек генеральный директор

10.Рассмотрите среду прямого воздействия на деятельность Вашей организации. При анализе среды прямого воздействия на деятельность организации, необхо­димо рассмотреть ее составляющие и их влияние на деятельность организации.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда фирмы делится на среду прямого воздействия (непосредственное окружение) и косвенного воздействия (макроокружение).

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций. Ее еще называют непосредственным деловым окружением организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов, инфраструктуру рынка. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Конкуренция предполагает постоянное соперничество и борьбу за достижение лучших результатов работы на конкретном поприще. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Государство - устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность организации с помощью законов. Обеспечивает эффективное функционирование предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики или даже полного прекращения бизнеса.

Инфраструктура – орг-ции, обеспечивающие нормальное функционирование рынка (банки, учебные заведения, транспортные компании, рекламные агентства и пр.)