Решение:

Основными показателями работы подвижного состава являются следующие:

1. Время оборота автомобиля:

где S_гр – путь (с грузом или без груза), км;

V_t – скорость автомобиля, км/ч ;

Т_п-р – время под погрузкой-разгрузкой, ч.

А:

В:

C:

D:

2. Число оборотов за время работы автомобиля на маршруте:

N0 = Tм / t0

где Т_м – время работы автомобиля в сутки, час/сут.

А: N₀ = 12,5 / 1,3 = 9,6

В: N₀ = 12,5 / 1,2 = 10,42

С: N₀ = 12,5 / 1,1 = 11,4

D: N₀ = 22,5 / 0,98 = 22,9

3. Количество груза, которое может перевезти автомобиль за сутки:

Qсут = Гп*Ксt*N0

где Г_п – грузоподъемность автомобиля, т;

К_сt – коэффициент использования грузоподъемности.

А: Q_сут = 16*0,8*9,6 = 122,9

В: Q_сут = 12*0,6*10,42 = 75

С: Q_сут = 12*0,7*11,4 = 128,8

D: Q_сут = 12*0,9*22,9 = 254,19

4. Число автомобилей, необходимое для перевозки грузов:

А =

Q_зад – количество грузов, которое должно быть перевезено за сутки, т.

А: 300/122,9=2,44=3

В: 150/75 = 2

С: 200/128,8 = 1,55 = 2

D: 205/254,19 = 0,81= 1

Расчеты целесообразно оформить в виде таблицы.

Группа транспорт­ных сред ств	Время оборо­та авто моби ля, час	Число оборотов автомобилярасчетное,об.	Число оборотов автомобиля округ ленноедо целого,об	Кол-во груза дляпере возки, т	Число автомо­билей, необхо­димое для перевозки грузов, расчет ное, ед.	Число автомо­билей, необхо­димое для перевозки грузов,округленное,ед.
А	1,3	9,6	10	122,9	2,44	3
В	1,2	10,42	11?	75	2	2
С	1,1	11,4	12?	128,8	1,55	2
D	0,98	22,9	23	254,19	0,81	1
Итого:						8

М енеджмент

1. Дайте понятия лидерства, влияния, власти. Приведите пять основных форм власти. Назовите способы влияния руководителя на подчиненного. Каковы сильные и слабые стороны убеждения? Власть подчиненного. Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителем и подчиненным.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три основных подхода к пониманию сути лидерства:

подход с позиции личных качеств;

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход.

Влияние — поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.

Руководство: власть и личное влияние

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому не сущест­вует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлет­ворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчинен­ные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные кон­такты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководи­теля, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Подчиненные в любой организации обладают властью над своими начальниками.

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: доста­точной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чув­ства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1.

▲

Рис.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что воз­росла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем.

Формы власти:

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой – то насущной потребности.

Источники влияния: сила, риторические способности, возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим лицам.

Обращение к страху может стать эффективным методом влияния; если предлагаются конкретные меры.

«-» 1.необходимость создания эффективной системы контроля.

2. Данная форма не эффективна, когда существует спрос на компетентных и опытных руководителей.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий обладает возможностью удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

«-» 1. Сложно определить ожидаемую ценность вознаграждения.

2. Финансовые и другие ограничения в возможности выдавать вознаграждения.

3. Законная власть. Влияние через традиции. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия, управлять другими людьми.

«+» 1. Традиция безлична

2. Быстрота и предсказуемость влияния через традиции

«-» 1. Не всегда эффективен, когда организация функционирует в условиях высоко динамической внешней среды.

2. Сегодня отсутствует тесная связь между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны и удовлетворением своих потребностей с другой

3. Харизма – власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

Характеристики харизматической личности:

Обмен энергией

Внушительная внешность.

Независимость характера.

Хорошие риторические способности

Восприятие восхищения своей личностью

Достойная и уверенная манера держаться

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, что позволяет удовлетворить потребность.

«-» Медленное воздействие и легкость потери

Позже к этим 5 формам власти было добавлено еще 2 формы: власть информации и власть связей.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение эти приобретает в век всеобщей компьютеризации.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о вос­приятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добав­ляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Не­редко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию отно­сительно себя легенд или слухов.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и уча­стие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Убеждение. Активно добиваясь согласия, руководи­тель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетво­рит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Недостатки убеждения:

медленное воздействие. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме.

неопределенность. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние.

имеет одноразовое действие. Руководитель, предпо­читающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что yвеличивает.

Преимущество в использовании убеждения - выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минималь­ные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкреплен­ный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Влияние через участие. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулирован­ную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко­водителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно поло­житься на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Как эффективно использовать влияние

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние их источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

2.Дайте определение управленческого решения. Прокомментируйте этапы процесса принятия решений. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска, неопределенности. Приведите примеры принятия решения в условиях риска.

Принятие решений составная часть любой управленческой функции. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие –как процесс ведущий к появлению этого продукта.

Решение – выбор альтернативы.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Этапы рационального принятия управленческих решений

Классический подход к принятию управленческих решений состоит в соблюдении определенных процедур и выполнении обязательных действий. Процесс принятия и реализации решений включает следующие этапы:

диагностика проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни» (это могут быть низкие прибыль, объем продаж, производительность; высокие издержки, текучесть кадров). Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию, касающуюся только конкретной проблемы, конкретного человека, цели (релевантную информацию).

формулировка ограничений и критериев их принятия. Определяются показатели (критерии выбора), по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Возможные ограничения : недостаточность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию.

определение альтернатив. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими альтернативами. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому ищут решение, которое удовлетворяет определенному минимальному стандарту.

оценка альтернатив. При оценке решений руководитель тщательно взвешивает и оценивает все альтернативы, определяет достоинства и недостатки каждой из них и вероятностные результаты их реализации, определяемые в результате сопоставления каждой альтернативы с критериями, установленными на втором этапе.

выбор альтернативы Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

реализация решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Ценность решения состоит в том, что оно осуществлено.

контроль за исполнением решения. Выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

СРЕДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ – варьируется в зависимости от степени риска: определенность, риск и неопределенность. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность каждого результата может быть определена. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. На основе собственных суждений руководитель должен установить вероятность возможных последствий.

ПРИМЕР.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут – на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии – 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

3.Дайте определение группы и неформальной организации. Как возникают неформальные группы и организации? Оказывает ли неформальна организация воздействие на развитие формальной организации? Если да, то раскройте механизм такого воздействия.

Группа – 2 или более человека, объединенных общностью целей, при этом каждый член группы с одной стороны может быть подвержен влиянию согруппников, а с другой стороны сам может оказать влияние на них.

Неформальная организация – спонтанно возникшая группа людей, которая регулярно вступает во взаимодействия для достижения определенных целей.

Причины вступления людей в неформальные организации

Взаимопомощь. Взаимопомощь может быть обусловлена: альтруистическим поведением, совестливым поведением, вежливостью, учтивостью. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными.

Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности (аффилиации) – одной из самых сильных эмоциональных потребностей. Например, принадлежность к клубу выпускников престижной бизнес-школы не только вселяет дополнительную уверенность в себе и свои возмож­ности, но и позволяет использовать связи для достижения некоторых целей.

Удовлетворение потребности в безопасности. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. И сегодня члены неформальных организаций, состоя­щих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил.

Удовлетворение потребности в оценке, уважении, компетентности, признании.

Удовлетворении потребности во власти.

Удовлетворение потребности в общении. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно.

Характеристики неформальных организаций

Социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы.

Сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга­низации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

Неформальные лидеры. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.

Управление неформальной организацией

– признать существование неформальной организации и не принимать мер по ее уничтожению.

– рекомендуется выслушать членов и лидеров неформальной организации.

– перед принятием решения просчитать их возможное влияние на членов организации.

– чтобы ослабить сопротивление переменам, разрешить им участвовать в процессе принятия решений.

– быстро выдавайте точную информацию, препятствующую возникновению слухов.

Трудности, связанные с неформальными организациями

Непродуктивное поведение, что мешает достижению формальных целей.

Распространение ложных слухов по неформальным каналам, которые могут привести к возникновению отри­цательного отношения к руководству.

Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренив­шихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства.

Положительные моменты существования неформальных групп

Предан­ность группе может перейти в преданность организации.

Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании.

Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. На­пример, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства.

Неформальные ка­налы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

4.Почему стиль руководства – явление строго индивидуальное? Сравните автократичный, демократичный, либеральный стили руководства. Какой из стилей управления, по вашему мнению, является наиболее эффективным?

Стиль руководства – принятая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для оказания влияния и побуждая их к достижению целей организации.

Стиль руководства явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений, именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства:

- авторитарный,

- демократический,

- либеральный.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руко-во.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х».

Теория «Х»

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

больше всего люди хотят защищенности.

чтобы заставить людей трудиться, необх-мо исп-ть принуждение, контроль и угрозу наказания.

2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Достоинства - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.

Недост. - активность и инициативность раб-ков не всегда ведут к достижению целей орган-ии.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представления автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У».

Теория «У»

труд – это процесс естественный. Если условия благоприятствуют, люди примут на себя ответственность, и будут стремиться к ней.

если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

приобщение является функцией вознаграждения, связанных с достижением целей.

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

3.Либеральный - характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства пассивного метода - абсолютная свобода исполнителей. Недостаток- тот же. Абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

5.Дайте определение организационных полномочий и рассмотрите их основные виды. Чем различаются линейные и штабные полномочия? Как соотносятся понятия полномочия, ответственность, обязательства и задачи? Какова последовательность проектирования организацион­ной структуры управления?

Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие - это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в органи­зации систему властных отношений между руководством и под­чиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата явля­ются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспе­чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва­ет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномо­чий обусловила формирование специального штабного (адми­нистративного) аппарата в организациях.

Проектирование оргструктуры

При проектировании используется следующее:

метод аналогии (предполагает опыт проектирования структуры управления в аналогичных ситуациях).

экспертный метод (базируется на улучшении предложений экспертов).

метод структуризации целей (предусматривает разработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой).

организационное моделирование (сущность заключается в разработке формализованных описаний распределения полномочий и ответственности).