Служби логістики на підприємстві

4. Необхідність підбору майбутнього менеджера на конкретну посаду у організаційній структурі, а не підбір посади для майбутнього працівника: – мова йдеться про формальні та неформальні виробничі зв’язки, коли неформальний зв'язок може привести до негативних наслідків у трудових відносинах конкретного відділу чи групи служби логістики чи підприємства у цілому.

На підприємстві можлива організація служби логістики за модульним принципом (рис. 6.32) [59].

Відділ служби логістики	Основні функції відділу служби логістики	Варіанти модульної побудови структури служби логістики підприємства
		1	2	3	4	5	6
Відділ матеріально-технічного постачання	Розрахунок потреби у матеріальних ресурсах, вибір постачальників, організація процесу закупок
Відділ транспортного господарства	Доставка матеріальних цінностей на підприємство та у виробничі підрозділи, транспортування готової продукції покупцям / кінцевим споживачам
Відділ складського господарства	Прийомка матеріальних ресурсів, їх складування, зберігання та відпуск у виробництво
Відділ запасів	Розрахунок оптимальних обсягів запасів матеріальних ресурсів та готової продукції
Відділ збуту (продаж)	Забезпечення покупців/кінцевих споживачів готовою продукцією, робота з дистрибуторською мережею
Відділ інформаційного забезпечення	Управління комунікаціями у середині логістичної служби, зв'язок з підрозділами підприємства, постачальниками, покупцями та споживачами
Виробничий відділ	Розрахунок та коригування запасів проміжної продукції, розробка раціональних схем внутрішньовиробничого руху продукції

Рис. 6.32. Варіанти організації служби логістики підприємства

Стислий коментар поданих на рис. 6.32 варіантів модульної побудови служби логістики на підприємстві визначається таким.

Перший варіант може бути використаний на промислових підприємствах з повним виробничим циклом, із значною номенклатурою матеріальних ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, та широкою номенклатурою виробленого товару. Другий варіант характерний для торгово-посередницьких організацій, які мають незначну номенклатуру продукції, яка закуповується з метою перепродажу, а також для підприємств побутового сервісу. Інші варіанти використовуються на підприємствах,виходячи з напрямків їх виробничо-господарської діяльності, кількості найменувань споживаних матеріальних ресурсів, кількості найменувань вироблених базових виробів. Такі варіанти можуть бути використані у неповному, короткому та одноланковому виробничо-логістичному ланцюгу підприємства.

ЕФЕКТИВНІСТЬ СЛУЖБИ ЛОГІСТИКИ

Основні підходи до оцінки ефективності діяльності служби логістики реалізуються у вигляді такого зворотного зв’язку [32]:

Проблема

Завдання управлінським ланкам

Прийняття логістичних рішень

Реалізація логістичних рішень

Оцінка результатів діяльності управлінських ланок

Методи та критерії оцінки ефективності функціонування служби логістики підприємства передбачають порівняння отриманих результатів діяльності того чи іншого напрямку логістики із визначеними цілями. До них відносять.

Метод аналізу логістичних витрат. Він передбачає встановлення вартісного критерію для кожної логістичної функції на підприємстві. Порівнянням загальних витрат з витратами за окремими напрямками визначає міру розходження за кінцевими результатами. При значущих відхиленнях вносяться необхідні поправки та доповнення у діяльність служби логістики.

Метод оцінки продуктивності. Ефективність діяльності логістичної служби носить кількісний характер і виражається у фізичних одиницях виміру (кількість замовлень, тоннах відправленого вантажу тощо). За цих умов вхідні показники порівнюють із вихідними. До уваги приймають:

людино-години, що витрачені на виконання певного обсягу робіт;

кількість персоналу, який приймає участь у виконанні робіт;

кількість та технічні параметри задіяної техніки на певних видах робіт;

задіяні складські площі тощо.

Метод логістичного обслуговування. За даним методом у якості оціночного критерію виступає оцінка наданого сервісу за наступними параметрами:

час – тривалість надання сервісу;

точність – виконання у визначений термін;

послідовність – дотримання графіка технологічного процесу;

розмір збитків – кількість пошкоджень кінцевої готової продукції у результаті виконання завантажувально-розвантажувальних робіт, складування, транспортування, тощо.

Фактори оцінки ефективності логістичної діяльності.

Постійне управління. Фактори даної групи полягають у щоденному управлінні логістичними операціями та реалізації конкретних цілей щодо продуктивності, фінансування логістичних проектів і т. ін.

Вирішення проблем. Фактори даної групи полягають у вмінні працівників логістичної служби прогнозувати можливі проблеми та відшукувати оптимальні рішення, постійно покращувати сервіс та підвищувати окупність витрат як в часі, так і в абсолютних показниках.

Здійснення проектів. Фактори даної групи визначають можливість логістів реалізовувати заплановані логістичні проекти, оперативно корегувати дії по ним, сприяти підвищенню праці як в цілому по підприємству, так і за окремими функціональними сферами прикладення логістики.

Поряд цим, функціонування служби логістики пов’язане з вирішенням певного блоку завдань, від чого залежить успіх підприємства у цілому і якими повинен, власне кажучи займатися кожний профільний працівник служби. Це визначається встановленням органами управління таких ієрархічно структурованих рівнів відповідальності персоналу служби логістики та окремих посадових осіб за дії і заходи, що впливають на отримання прибутку.

а) Базова сфера відповідальності за формування основних показників прибутковості функціонування системи логістичного менеджменту. Виділяють дві основні її складові: управлінський аналіз прибутковості в планування прибутків.

Структурування логістичної діяльності підприємства передбачає посилення функції інформаційного забезпечення служби логістики, що визначається встановленням такого показника, як прибуток:

загальна виручка за виконання замовлень;

виручка за виконання замовлень для окремого споживача;

витрати на обслуговування одного й того ж споживача.

Приймаючи до уваги спеціалізацію кожного працівника служби логістики, аналізують напрями формування загального доходу від виконання всіх логістичних процесів. За умови ефективного управлінського обліку діяльності кожного менеджера нескладно визначити середні показники прибутковості як служби логістики, так і підприємства у цілому:

отримана виручка за звітний період та її розподіл по місяцям і за видами робіт;

склад персоналу служби логістики, їх спеціалізація (за видами виконуваних робіт);

кількість робочих годин / змін по місяцям, їх розподіл між профільними спеціалістами;

завантаження служби логістики і інших функціональних підрозділів підприємства, які причетні до функціонування системи логістичного управління потоковими процесами, по місяцям;

завантаження кожного профільного спеціаліста по місяцях (кількість відпрацьованих годин / змін, завантаження, виручка, середня виручка).

На підставі отриманих результатів вищим керівництвом формується план-прогноз основних показників прибутковості функціонування системи логістичного управління на рік / квартал / місяць та підприємства у цілому.

б) Ключова сфера відповідальності за виконання маркетингових і логістичних функцій. Вона визначає виконання профільними підрозділами і окремими посадовими особами маркетингових і логістичних функцій, які реально впливають на результати формування та виконання замовлень. Встановлення переліку функцій залежить, насамперед, від визначеного змісту матриці виробничо-комерційної відповідальності. Важливими є ті функції, виконання яких безпосередньо впливає на кінцевий результат. До профільних маркетингових функцій системи логістичного управління віднесені:

внутрішня і зовнішня дистрибуція;

встановлення вимог порядку формування відносин з клієнтами;

оформлення розрахунків з клієнтами;

формування попиту на обслуговування;

взаємодія з клієнтами на всіх етапах виконання замовлення тощо.

Якісне виконання таких функцій передбачає здійснення таких процедур:

активізація дистрибуторської функції у споживача, виконання дистрибуторської функції в каналі розподілу;

встановлення та обов’язкове дотримання порядку взаємовідносин з клієнтами;

контроль стану відносин з споживачами, мотивація до необхідності повторного звернення до спеціалістів відповідних підрозділів з метою укладення угод на виконання замовлень;

активізація діяльності персоналу до залучення споживачів;

прогнозування видів та вартості замовлень, орієнтація споживача на отримання очікуваної пропозиції продукції і відповідного сервісу;

мотивація споживача на прийняття рішення щодо розміщення замовлення на підприємстві за рахунок отримання ним суттєвих вигод і переваг;

аналіз інформації по встановленим показникам, які характеризують рівень успішності виконання функцій маркетингу з позицій виробника і споживача.

Функції системи логістичного управління безпосередньо пов’язані з виконанням замовлення. Вони спрямовуються на таке:

виділення замовлень у якості керованого елемента і застосування до нього системного підходу;

формування потоку замовлень відповідно до вимог споживачів;

планування замовлень і контроль за всіма стадіями виконання, розрахунок його параметрів;

забезпечення надійності та безпеки виконання замовлення, формування резервів відповідних ресурсів;

формування інфраструктури для забезпечення ефективного виконання замовлення на всіх його етапах;

регулювання процесу виконання замовлення, тобто безперервне відслідкування переміщення та зміни характеристик кожного замовлення і оперативне коригування його виконання;

координація дій всіх учасників формування і виконання замовлення;

забезпечення виконання замовлення ресурсами та оптимізація їх витрат.

На даному етапі відповідальні особи профільних підрозділів підприєм-ства, які віднесені до системи обслуговування виконують:

аналіз результатів діяльності по функціям маркетингу і логістики;

складання звіту та надання пропозицій вищому керівництву щодо удосконалення діяльності підприємства.

в) Підтримуюча сфера відповідальності за виконання функцій, що спрямовані на активізацію відносин з споживачами. Вона охоплює функції, спрямовані на активізацію відносин з споживачами: підвищення результативності первинних переговорів з клієнтами, формування групи постійних клієнтів та дотримання вимог правил і інструкцій по взаємодії з клієнтами. До основних процедур, які здійснюються профільними менеджерами у даній зоні відповідальності, віднесені:

інформаційно-психологічне забезпечення контактів з потенційними споживачами на передпродажному етапі (інформування споживачів про можливості служби логістики і підприємства у цілому, переконання споживача у спроможності служби вирішити його проблему; підготовка попередніх переговорів, закріплення за споживачем конкретних спеціалістів служби логістики, узгодження умов співпраці з споживачами);

забезпечення оптимальних умов взаємодії з споживачем на етапі підготовки, укладення та виконання угод (в т. ч. здійснення всіх процедур, що пов’язані з оформленням документів та звітності);

формалізація вимог алгоритму взаємовідносин персоналу служби логістики з клієнтами у вигляді стандарту якості обслуговування.

На даному етапі менеджери профільних підрозділів виконують:

аналіз (самоаналіз) дотримання персоналом служби логістики вимог взаємодії з споживачами;

формалізацію вимог у вигляді відповідних інструкцій чи правил обслуговування споживача.

При оцінці організаційно-економічних заходів організації служби логістики на підприємстві вирішуються питання: як, у які терміни та при яких витратах така служба може забезпечити встановлені у процесі розробки й виготовлення продукції її характеристики на всіх етапах споживчого використання. За будь-яких умов, організаційну структуру служби логістики підприємства можна описати такими параметрами:

стандартизація – ступінь визначеності процедур і операцій для звичайних умов функціонування служби логістики;

формалізація – письмові правила та нормативи роботи персоналу служби логістики;

спеціалізація – розподіл праці між працівниками служби логістики;

централізація – рівень, на якому зосереджується влада органів управління вищого рівня;

конфігурація – тип управління, кількість рівнів управління, кількість контролерів діяльності служби логістики у загальній чисельності штату підприємства;

гнучкість – здатність служби логістики перебудуватися з метою адаптування до внутрішніх і зовнішніх змін середовища підприємства.