6
Вихід
Вихід
Вихід
Вихід
Вхід
Вхід
Вхід
Система стратегічного управління
Висхідний потік:
Виготовлення й поставка сировини, матеріалів та комплектації
.5.
ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ЛОГІСТИКИ
ПІДПРИЄМСТВА
ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ
СТРУКТУРИ ЛОГІСТИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Організаційна структура логістичного менеджменту підприємства відображає форму (тобто побудову), устрій суб’єкта логістичного управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів такого суб’єкта між собою (порядок розташування, підпорядкованості окремих ланок управлінського апарату).
Ефективно вибудувана організаційна структура системи логістичного управління забезпечує їй стабільність, стійкість, завдяки чому така система зберігає свої властивості при зміні умов функціонування зовнішнього середовища.
Розуміння сутності й ролі організаційних структур господарюючих суб’єктів у минулому і на даний час, виділення їх сильних й слабких сторін дозволяє логістичному менеджменту обрати найбільш оптимальну струк-туру, яка у найбільш повній мірі задовольнить підприємство у майбутньому. У сучасних умовах розвитку ринкових відносин відбуваються "управлінські експерименти" керівництва підприємств, за якими проходять постійні перебудови організаційних логістичних структур та перетворення логістичних бізнес-процесів на оперативному / операційному рівні; модифікуються ієрархічні організаційні структури з метою їх пристосування до динамічно змінюваного зовнішнього середовища. Увага керівництва підприємств починає зосереджуватися на технологіях заміни вертикальних бюрократичних структур на горизонтальні структури, орієнтовані на управління ключовими процесами. Ефективність формування організаційної структури логістики підприємства забезпечується підвищенням продуктивності праці, раціонального використання основних фондів, скорочення втрат предметів праці, виконання певних об’ємів робіт з мінімальними витратами.
Сучасний менеджмент визначає існування таких базових принципів управління: індивідуальний,функціональний і процес ний (рис. 6.22).
Керівник
(топ-менеджер)
Керівник
(топ-менеджер)
Управління
і контроль
Управління
і контроль
Результат
Результат
Результат
Підлеглий
Підлеглий
Підлеглий
Підлеглий
Технології
виконання робіт (функції)
Технології
виконання робіт (функції)
Послідовний
потік робіт
Послідовний
потік робіт
а) функціональний принцип управління б) процесний принцип управління
Рис. 6.22. Основні принципи побудови організаційної структури
Логістичного менеджменту на підприємстві
Індивідуальний принцип управління визначає роботу, що виконується окремою людиною.
Функціональний принцип управління відображає роботу підрозділу і підприємства у цілому по вертикалі взаємодії керівників, підрозділів і службовців.
Функціональні структури логістичного менеджменту визначаються такими особливостями:
формування груп помічників ("експертів") керівника, завдання яких полягає у розподілі між працівниками виконання робіт;
формування груп помічників "експертів", які не відповідають за за-гальну ефективність функціонування підприємства (бізнес-системи), виконуючи лише ті обов’язки, які доручають "експерти";
відсутність горизонтальних зв’язків міжфункціональними підрозділами підприємства;
великий потік процедур організаційно-управлінського характеру, що у значній мірі ускладнює виконання логістичних процесів;
залучення у сферу логістичного управління товаропотоками великої кількості працівників, які впливають на кінцевий результат логістичних процесів;
зосередження логістичних функцій та відповідальності на вищому керівництві, невизначеність такої відповідальності на нижчих рівнях.
Сутність побудови функціональної структури логістичного менедж-менту підприємства полягає у контролі за виконанням працівниками служби логістики нижчого рівня указівок правників більш вищого рівня управління. Норма керованості, тобто науково обґрунтована контрольована кількість підлеглих складає від трьох до п’яти осіб. У значній мірі ефективність роботи такої групи визначається насамперед професіоналізмом їх керівника, оскільки він розподіляє сфери діяльності піж підлеглими.
Процесний принцип управління фактично складає послідовний ряд постачальників і споживачів. При цьому вимоги до кожної наступної роботи чи операції обумовлюють вимоги до попередньої роботи чи операції. Результати діяльності служби логістики за суттю є між функціональними, залежать від виконання вимог до складових взаємообумовленого такою діяльністю бізнес-процесу.
Таким чином, вимоги до кожного одиничного інтегрованого логістич-ного бізнес-процесу, який входить у загальний інтегральний горизонтальний бізнес-процес підприємства, повинен визначатися вимогами до кінцевого результату діяльності логістичної служби.
Це досягається шляхом раціональної організації праці – приведення трудової діяльності персоналу служби логістики у відповідну систему, яка може бути описана з допомогою ряду параметрів: цільове призначення, правова та нормативна основа, ресурси, процеси і структура, розділення праці і розподіл ролей, зовнішнє середовище та система внутрішніх соціальних, економічних зв’язків та відносин, що відображають організаційну культуру.
Найбільш важливою умовою досягнення успіху у логістичній діяль-ності підприємства є відпрацювання принципів організації. На підставі узагальнення відомих теоретичних розробок у цій області, виділимо такі основні принципи формування організаційної структури логістики підприємства.
1. Розподіл праці. Цей принцип передбачає, що робота працівника чи групи працівників повинна бути закінченою фазою робочого процесу – необхідний кінцевий результат такої роботи. Такий розподіл має як позитивні переваги, так і негативні наслідки (рис. 6.23).
Розподіл
праці
Позитивні
переваги
Негативні
наслідки
Спрощення
навчання працівників
Зниження
зацікавленості до праці
Сприяння
підвищенню кваліфікації працівників
Зниження
продуктивності праці
Сприяння
підготовки/перекваліфікації працівників
Зниження
якості праці
Спрощення
контролю якості роботи працівників
Пригнічення
ініціативи
Рис. 6.23. Позитивні переваги і негативні наслідки розподілу праці персоналу служби логістики
2. Делегування повноважень. Це наділення правами і обов’язками певного працівника у сфері компетенції відповідного керівника. Ефективність делегування повноважень залежить від таких факторів:
фіксована відповідальність – при делегуванні повноважень відпові-дальність з керівника не знімається;
можливість загального контролю – здатності керівника та його підлеглих; тип роботи; територіальне розміщення підприємства, мотивація працівників;
відповідність прав та обов’язків – об’єм делегованих повноважень має відповідати об’єму делегованих обов’язків;
передача відповідальності за ієрархією – делегування повноважень, за можливістю, на саму низьку ієрархічну ступінь (принцип абсолютної переваги);
звітність з відхилень – результат моніторингу повинен бути негайно доведений до відома керівника.
3. Діапазон контролю. Це норма контролю чи керованості керівництва (кількість безпосередньо підпорядкованих одному керівникові працівників). До факторів визначення оптимальної кількості підлеглих з позицій діапазону контролю відносять:
рівень компетентності керівника та його підлеглого;
межі виконання керівником робіт, які не підпадають під його безпосередні обов’язки;
інтенсивність взаємодії між окремими підлеглими;
схожість та відмінності у діяльності підлеглих;
широта нової проблематики у конкретному підрозділі;
поширеність стандартизованих процедур;
ступінь фізичних відмінностей у діяльності.
4. Вплив технології. Виходить з того, що технологія, що використовується на підприємстві досить тісно пов’язана з його ідеальною організаційною структурою. Оскільки, з точки зору вимог розв’язання проблем більш складна технологія вимагає більш чіткої виразності організаційної структури – забезпечення ретельної розробки та строго виконання плану, забезпечення відповідності кадрової та матеріальної складової цілей, ресурсів і потреб підприємства.
5. Фактори середовища. Для більшості підприємств динамічно змі-нюване та жорстко конкурентне середовище, де вони функціонують, вимагає гнучкої пристосованості його структури до нових і слабко контрольо-ваних ситуацій. Зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, призводять не тільки до використання різних структур, але і до корінної зміни структури у межах однієї й тієї ж організації.
6. Розмір підприємства. Впливає на вибір структури організації. Чим більше за розміром підприємство (у тому числі і за кількістю працівників), тим у більшій мірі проявляється тенденція вибору бюрократичної структури. Виникає необхідність створення деякої формальної структури з розділом на окремі одиниці, які створюють можливість координації управління.
7. Підбір кадрів. Такий принцип базується на тому, що кожне робоче місце має бути забезпечене працівником, який зацікавлений у роботі и володіє необхідною кваліфікацією. Найм кожного нового працівника має посилювати позиції підприємства на ринку.
8. Обов’язки працівників. Вони полягають у виконанні працівниками, що зараховані на роботу, визначеним порядком своїх службових обов’язків під керівництвом безпосереднього керівника.
9. Повноваження керівника. Вони підрозділяються на два види: фор-мальні обов’язки (передаються від керівника до підлеглого – ланцюг командування) та неформальні повноваження (заслужений авторитет).
10. Компетентність і дисципліна. Цей принцип складає собою комплекс взаємопов’язаних знань, вмінь, навичок та правил поведінки працівників всіх рівнів управління підприємством при дотриманні відповідної службової дисципліни (визначення обов’язків, що регламентуються посадовими інструкціями).
11. Норми і нормативи. Вони включають:
норми витрат живої праці (сукупність норм, нормативів та розрахункових показників використання устаткування);
норми і нормативи руху виробництва (сукупність норм і нормативів, що характеризують стан виробничого процесу);
норми і нормативи витрат предметів праці (сукупність норм витрат матеріальних ресурсів).
12. Диспетчеризація робіт. Вона полягає у такій організації, за якою можливо проявлення ініціативи працівників. Вона, вочевидь, не повинна залишатися без уваги керівництва та відповідним чином заохочуватися.
13. Винагорода працівників. Полягає у оцінці робочого місця працівника, на підставі якої визначається заробітна плата. При цьому може бути використано ряд методик оцінки робочого місця:
ранжування (кожне робоче місце окремого підрозділу підприємства аналізується відповідно до складності виконуваної роботи та рівнем відповідальності, а потім робочі місця упорядковуються за зменшуваним значенням рангів залежно від важливості для підприємства);
градація (ранжування здійснюється не у межах одного підрозділу підприємства, а по всім його службам – виконується спів поставлення посад за рангами значимості і порівняння відповідних робочих місць);
зіставлення факторів (кількісний метод оцінки робочого місця за такими факторами – ступінь відповідальності, напруга розумової праці, кваліфікація, умови праці, напруга фізичної праці);
система балів (встановлюється набір факторів, що характеризують кожне робоче місце, і кожному фактору присвоюється максимально можливий бал, при цьому до факторів відносять особисті якості, професійні навички, рівень відповідальності, умови праці).
організаційна структура служби логістики підприємства та її підроз-ділів залежить від цілого ряду факторів, до яких відносять:
напрями виробничо-господарської діяльності підприємства;
розміри та потужність підприємства (виробнича і загальна площа, об’єм парку станків тощо);
кількість найменувань, типів, марок, сортів там розмірів матеріальних ресурсів, що використовуються на підприємстві;
структура матеріально-технічних ресурсів, що споживаються підприємством, за напрямами виробничо-господарської діяльності;
кількість постачальників матеріально-технічних ресурсів та їх територіальне розміщення;
призначення і кількість складів на підприємстві, що призначені для зберігання матеріально-технічних ресурсів;
наявність у власності підприємства магістральних та внутрішньо ви-робничих транспортних засобів, їх кількість за видами та типами;
кількість споживачів проміжної і кінцевої готової продукції, що виготовляється підприємством.
Одним з основних завдань топ-менеджера, що працює у системі логістичного менеджменту усвідомлення того, що системний концептуальний підхід до управління потоковими процесами є первинним, що в загалі не існує управлінських завдань, для яких відсутні чи не можуть бути розроблені економіко-математичні моделі для кількісного обґрунтування прийнятих рішень. Очевидно, що найбільшою проблемою розвитку системи логістичного менеджменту є відсутність у топ-менеджерів з логістики поглибленої базової підготовки, у тому числі у області раціонального управління.
"… серйозні люди намагаються відкрити для себе деякі фундаментальні, перевірені часом принципи. Вони стомилися від постійної зміни "самих модних сьогодні" управлінських схем. Дійсно, світ змінюється з зростаючою швидкістю, але це не означає, що ми повинні припинити пошуки основоположних принципів, які витримали випробування часом. Навпаки, ми все більше потребуємо в них! Безперечно, не варто забувати про нові ідеї і рішення – винаходи і відкриття ведуть людство вперед. Найбільшою проблемою сучасних організацій є не нестача нових управлінських ідей (ми просто завалені ними), але – у першу чергу – недолік розуміння базових принципів і, що ще гірше, нездатність послідовно перетворювати у життя ці принципи. Більшість керівників принесуть значно більше користі своїм організаціям, якщо допоможуть їм повернутися до основ, замість того, щоб раз за разом спокушуватися наступною модною і красиво оформленою управлінською ідеєю" [20].
Управлінські помилки топ-менеджерів (на підставі [6]).
1. Природні (неминучі):
у прогнозах тенденцій на ринку, можливих дій конкурентів, попиту тощо;
у оцінках ситуації на підприємстві, якості продукції, здатностей працівників;
непередбачені, але у принципі вірогідні події, наслідки власних дій;
2. Упередженість:
неприйняття переходу від моді управління "наказ – виконання" до моделі управління "погодження інтересів";
ворожість до технологій поведінки, наприклад до використання правил, методик роботи з споживачами, розв’язання конфліктів у каналах дистрибуції тощо;
"дурниця все, що неможливо порахувати", – упередженість проти якісних методів аналізу, мотивації, оцінки роботи персоналу тощо;
відношення до роботи над стратегією логістики як до заняття абсолютно непрактичного;
занижена оцінка реального потенціалу персоналу служби логістики підприємства;
боязливість делегувати відповідальність своїм підлеглим.
3. Незнання:
закономірностей формування й розвитку системи логістичного менеджменту підприємств;
методів формулювання посадових функцій;
сучасних мотиваційних систем;
методів аналізу логістичних ситуацій й розв’язання на цій основі логістичних завдань;
управлінських технологій у сфері логістичного менеджменту.
4. Невміння:
формулювати цілі і завдання логістики свого підприємства;
доводити загально корпоративні цілі до цілей служби логістики і окремих її працівників;
прораховувати свої рішення на спроможність їх розв’язання;
проводити багатоваріантне планування логістики;
забезпечувати фактичне виконання декларованих управлінських рішень;
використовувати індивідуальні здібності працівників.
5. Дисфункціональні схильності:
до самоцентризму, тобто зосередження максимуму рішень і проблем на собі;
демотивуючий стиль керівництва, тобто зосередженість на підкреслені упущень підлеглих, а не на оцінці їх досягнень;
"інформаційна жадоба" – намагання знати і контролювати у підрозділі / підприємстві все;
Дублювання порядку, коли керівники видають завдання, що повторюють посадові інструкції, положення про підрозділ тощо;
схильність давати завдання, проводити службові розбирання "через голову" керівника;
перевантаження кращих працівників за принципом "навантажувати того, хто везе";
звичка призначати нереальні, так названі "мобілізаційні" терміни виконання завдань;
поспішність у видані завдань, від чого у підлеглих виникає настанова: "не поспішай виконувати завдання – скоро його відмінять";
необов’язковість, нехтування своїми обов’язками і обіцянками, що руйнує репутацію керівника – його найбільш цінний капітал;
схильність піддаватися маніпулюванню з боку підлеглих;
емоційне пригнічення підлеглих: силою голосу, грубістю, нетерпимим тоном, що веде до значних управлінських втрат (зниження ініціативи працівників, імітація їх згоди, приховування інформації та власних думок).
6. Управлінські ілюзії:
віра у непогрішність своїх рішень, переконаність у тому, що головні причини збоїв в управлінні – це низька виконавча дисципліна, зовнішні обставини, а не власні прорахунки;
культ матеріального стимулювання, зведення всієї мотивації до доплат, премій, бонусів, небажання "включати" більш складну мотивацію персоналу;
схильність бачити причини своїх труднощів насамперед зовні, а в середині свого підрозділу і підприємства;
перебільшення фактору лояльності найближчих працівників при їх підборі і оцінці і т. ін.;
схильність розглядати досягнуте благополуччя як постійне, самозаспокоєння, ігнорування можливих загроз.
МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ЛОГІСТИКИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Розглядають два види моделей організації – бюрократичну модель та модель участі.
Сутність бюрократичної моделі полягає у рутинній діяльності, що регламентується формальними обов’язками та функціонує згідно з організаційними обов’язками ієрархії при виконанні операцій однаковим способом.
Модель участі спирається на людські потреби та поведінку. При цьому мотивація працівників групується за двома напрямами: теорія Х (передбачає, що середній працівників не любить роботу, пасивний та передбачає не приймати на себе відповідальність та ризики);теорія Y (передбачає намагання працівника до праці, творчості та новаторству, готового прийняти на себе відповідальність).
Всі моделі організації безпосередньо пов’язані з організаційною структурою підприємства та розділяються на окремі типи, що відрізняються за ступенем структурування, стандартизації діяльності та формалізації відносин, централізації у прийнятті рішень, типу та жорсткості контролю.
Організація відносин між такими елементами спрямована на формування відносин розподілу та трудових відносин. Вони виникають завдяки взаємопов’язаного розподілу завдань, матеріальних і людських ресурсів. Такі відносини відображаються у трьох основних типах організаційної структури управління підприємством : лінійній, лінійно-штабній та багатолінійній (рис. 6.24, табл. 6.8).
Завдання організаційної структури управління полягає у формуванні відносин між взаємопов’язаними об’єктами і суб’єктами управління і ресурсами, які залепечуть ефективне досягнення цілей виробничо-господарської діяльності підприємства.
Штаб
Інстанція
Лінійна
структура
Лінійно-штабна
структура
Багатолінійна
структура
Рис. 6.24. Основні типи структури організації
Таблиця 6.8