Логістики на підприємстві
Вихідною інформацією такого рівня управління є:
показники виробничо-господарської діяльності підприємства у широкому масштабі;
загальні проблеми логістичних підсистем;
зовнішні фактори, що впливають на логістичну систему у цілому (насамперед зростання чи зниження конкуренції на ринку).
Така інформація використовується для дослідження, аналізу, оцінки діяльності служби логістики та прийняття різного роду рішень, що стосуються коригування дій у окремих підсистемах та системи менеджменту у цілому.
Другий рівень: програмне управління.
Включає до свого складу практично всі функції підсистем логістики:
отримання та опрацювання замовлень;
організація закупок матеріально-технічних ресурсів;
організація транспортного господарства;
організація складської та збутової діяльності;
реалізація політики та стратегії ведення виробничо-господарської діяльності підприємства на рівні логістичних підсистем наявними засобами;
координація всіх логістичних підсистем для досягнення визначених цілей логістичного управління підприємством;
усунення можливих невідповідностей між різними компонентами як всередині підсистем, так і між ними;
регулярне підведення підсумків виробничо-господарської діяльності підприємства та звіт перед керівництвом про діяльність відділів (груп) логістичної служби.
Такий рівень логістичного управління формується з керівників-менеджерів з напрямів логістичної діяльності: матеріально-технічне постачання; складське та транспортне господарство; розподіл матеріальних ресурсів у по виробничим підрозділам підприємства, збутова діяльність.
Окрім того, на цьому рівні управління функціонує персонал, який забезпечує логістичну діяльність підприємства: інженери, контролери та аналітики. У сфері їх діяльності знаходиться планування логістичної діяльності, встановлення та невілювання відхилень у логістичній системі та у окремих її підсистемах, розробка напрямків та рішень з відновлення планованого логістичного процесу, вирішення питань сервісного забезпечення продукції на етапах її споживчого використання, окупності логістичних витрат, проведення локальної та загальної тактики поведінки на ринку (по кожній з логістичних підсистем), ефективна реалізація загальної стратегії підприємства.
Відповідальність менеджера, який дії на такому рівні управління, полягає в управлінні окремими логістичними підсистемами згідно з встановленими нормами витрат, прибутку та сервісу. У випадку виникнення між функціональних проблем (наприклад, доставка сировини й матеріалів на підприємство та їх внутрішньовиробниче складування), менеджери, як правило, приймають спільні дії з метою встановлення причин їх виникнення та пошуку шляхів їх розв’язання.
Третій рівень: оперативне управління.
Складає собою прості складові діяльності окремих логістичних підсистем. Сюди входять:
управління операціями та процедурами руху матеріально-технічних ресурсів;
робота з поставками продукції, за якими порушується графік її руху;
підготовка та надання на рівень програмного управління інформації про зафіксовані порушення діяльності у підсистемах;
оперативне управління підсистемами у режимі часу і витрат, визначених управлінням програмного управління;
звіт перед рівнем програмного управління про результати діяльності підсистем відповідно з планованим часом та витратами.
На рис 6.28 показана традиційна організаційна структура служби логістики з розділеними логістичними функціями.
Генеральний
директор підприємства
Структурний
блок
"Фінанси"
Структурний
блок
"Виробництво"
Структурний
блок
"Маркетинг"
Управління
запасами
Планування
потреб у матеріальних ресурсах
Прогнозування
Опрацювання
замовлень
Закупки
Продажа/обслуговування
замовлень споживачів
Кредитування
Складування
сировини
Складування
готової продукції на ринках збуту
Інформаційна
система управління
Заводське
складування готової продукції
Планування
потужностей/інфраструктури
Промисловий
інжиніринг
Транспортування
Календарне
планування виробництва
Рис. 6.28. Традиційна організаційна структура служби логістики
У традиційних організаційних структурах фінансування здійснюється за принципом операційної відповідальності. Влада, вплив на прибутки залежать від управління значною кількістю ресурсів. Необхідно відзначити, що на багатьох підприємствах логістика "розчиняється" у інших його функціональних підрозділах. При цьому цілі таких підрозділів не завжди співпадають із цілями організації процесу управління товаропотоками.
Розвиток організаційної структури служби логістики, як правило, сприймається персоналом існуючих на підприємстві функціональних підрозділів як засіб вищого керівництва збільшити свій вплив на їх діяльність, перерозподілу влади та коштів (рис. 6.29).
ПРИЧИНИ
Вороже
відношення до служби логістики з боку
підрозділів підприємства
Відсутність
раціональної організаційної структури
служби логістики на підприємстві
Відсутність
загальної оптимальної організаційної
структури підприємства та його
підрозділів
Недостатня
функціональна і організаційна гнучкість
служби логістики на підприємстві
МОТИВАЦІЯ
"Захоплення"
традиційних сфер діяльності інших
підрозділів: перехід до служби логістики
традиційних функцій, які раніше
виконувалися іншими структурними
підрозділами підприємства
Суперечки
з приводу полігону діяльності:
суперечливий характер функцій різних
напрямків виробничо-господарської
діяльності підприємства
Невпевненість
працівників підрозділів підприємства
у своєму положенні, насамперед у
найближчій перспективі: неспроможність
вищого керівництва підприємства чітко
і однозначно довести своїм працівникам
цілі й завданні логістичної реорганізації
Використання
традиційними функціональними підрозділами
підприємства прорахунків та помилок,
яких допускається служба логістики:
низький професійний рівень працівників
служби логістики, відсутність навичок
Рис. 6.29. Основні причини та мотивації низької результативності впроваджуваних на підприємстві служби логістики
У подальшому розвиток організаційної структури служби логістики передбачає її функціональне агрегування (рис. 6.30).
Стадія 1 (рис. 6.30, а). Початок такої стадії визначається тим, що керівники підприємства переконуються у перспективності формального об’єднання логістичних функцій, які ще розглядаються як допоміжні чи супутні. Найбільш типовим прикладом такого підходу є об’єднання двох чи більше логістичних функцій без суттєвих змін у загальній організаційній структурі підприємства.
Відповідальність за логістичну діяльність розподілена поміж працівниками традиційних функціональних підрозділів підприємства. На такій стадії організаційні зміни стосуються насамперед інтеграції функцій у межах традиційних сфер прикладення маркетингу та виробництва.
Генеральний
директор підприємства
Структурний
блок
"Фінанси"
Структурний
блок
"Виробництво"
Структурний
блок
"Маркетинг"
Управління
запасами (всюди,окрім ринків збуту)
Заводське
складування готової продукції
Прогнозування
Кредитування
Промисловий
інжиніринг
Продаж / обслуговування
замовлень споживачів
Інформаційна
система управління
Календарне
планування виробництва
Складування
готової продукції на ринках збуту
Планування
потужностей/інфраструктури
Управління
поставками матеріалів
Складування
сировини
Закупки
Планування
потреб у матеріальних ресурсах
а) стадія 1 (50 – 60-і рр. ХХ ст.): мінімальна ступінь формального об’єднання логістичних функцій
Генеральний
директор підприємства
Структурний
блок
"Фінанси"
Структурний
блок
"Виробництво"
Структурний
блок
"Маркетинг"
Структурний
блок
"Фізичний
розподіл"
Інформаційна
система управління
Календарне
планування виробництва
Прогнозування
Транспортування
Планування
потужностей/інфраструктури
Промисловий
інжиніринг
Продажа/обслуговування
замовлень споживачів
Складування
готової продукції на ринках збуту
Управління
поставками матеріалів
Управління
запасами готової продукції (на ринках
збуту та на виробництві)
Заводське
складування готової продукції
Складування
сировини
Планування
потреб у матеріальних ресурсах
Складування
готової продукції на ринках збуту
Продаж / обслуговування
замовлень споживача
Управління
запасами сировини
Закупки
Кредитування
Опрацювання
замовлень
б) стадія 2 (60 – 70-і рр. ХХ ст.): організаційне виділення логістики як самостійної служби
Рис. 6.30. Стадії розвитку організаційної структури служби логістики на підприємстві (початок)
Генеральний
директор підприємства
Замісник
генерального директора з логістики
Планування
Контроль
Логістична
підтримка
Планування
логістичних ресурсів
Пакування
Прогнозування
попиту
Логістичні
операції
Інжиніринг
вантажопереробки
Опрацювання
замовлень
Закупки
Складування
Матеріально-технічне
забезпечення виробництва
Функціональне
планування
Управління
запасами
Календарне
планування виробництва
Планування
потреб у матеріальних ресурсах
Транспортування
та експедиція вантажів
Фізичний
розподіл
Планування
потужностей
в) стадія 3 (80 рр. ХХ ст. – наш час): об’єднання всіх логістичних функцій і операцій під єдиним управлінням
Рис. 6.30. Стадії розвитку організаційної структури служби логістики на підприємстві (закінчення)
Лише у окремих випадках може передбачатися безпосередня відповідальність за узгодженість дій логістичного характеру між підрозділами, що займаються матеріально-технічним забезпеченням та зберіганням матеріальних ресурсів.
Така фрагментарність логістичних функцій означає відсутність координації та узгодженості їх виконання, як у межах підприємства, так і поза ним. Тому типовим є дублювання дій планування, управління та контролю виконання процесів, що у свою чергу призводить до непередбачуваних витрат та втрат. При цьому інформація, яка стосується логістики підприємства, не завжди є повною та достовірною, а розподіл обов’язків і відповідальності персоналу за виконання логістичних операцій є досить нечітким.
Стадія 2 (рис. 6.30, б). Відзначається накопиченням органами управління певного досвіду логістичної діяльності та переконаності у безперечних вигодах від цього.
На підприємстві формуються служби логістики як інтегровані організаційні одиниці, які мають працювати на загальний результат виробничо-господарської діяльності підприємства.
Для такої стадії характерно організаційне виділення логістики як самостійної служби. Це супроводжується підвищенням її статусу, повноважень та відповідальності. Переведення системи логістичного менеджменту на вищий рівень збільшує можливості його стратегічного впливу на діяльність підприємства у цілому – незалежний статус служби логістики забезпечує її керованість.
Необхідно відзначити, що на такій стадії концепція інтегрованої логістики реалізується ще неповністю, основні зусилля вищого керівництва підприємства зосереджуються або на фізичному розподілі, або ж на управлінні матеріальними ресурсами. Іншим фактором, який перешкоджає більш глибокій інтеграції,є недосконалість міжфункціональних логістичних інформаційних систем. Але за будь-яких інших умов, інтегровані служби логістики починають суттєво впливати на формування й розвиток загальної стратегії підприємства.
Стадія 3 (рис. 6.30, в). Характеризується намаганням органів управління підприємства об’єднати всі логістичні функції й операції під єдиним керівництвом: групування багатьох логістичних функцій як планово-коорди-нуючого, так і оперативного характеру, у єдиний блок із загальним керівництвом (замісник генерального директора з логістики). Метою такого об’єд-нання є стратегічне управління всіма внутрішніми й зовнішніми товаропотоками для максимізації прибутку підприємства.
Переходу підприємства до стадії 3 сприяє активний розвиток логістичних інформаційних систем. Це посилює можливості планування та оперативного управління діяльністю служби логістики. Проведення повної інтеграції функцій та операцій у рамках служби логістики визначається таким.
1. Кожна функціональна область логістики (постачання, підтримка виробництва та збут)структуруються як окремий інтегрований бізнес-процес. За таких умов побудова ланцюгів підпорядкування, повноважень та відповідальності за його виконання дозволяє об’єднати роботу окремих підрозділів підприємства у єдиний бізнес-процес. Поряд з таким, це передбачає виділення у службі логістики відносно самодостатніх і операційно гнучких підрозділів (відділів, секторів та груп) за їх функціональним призначенням.
2. Основні логістичні функції та операції (упакування, вантажопереробка, складування, управління запасами, транспортування та експедиція вантажів тощо) розподілені між операційними службами. Їх цільова орієнтація забезпечує механізм інтеграції таких функцій та операцій. Діяльність кожного підрозділу служби логістики структурується як система перехресної відповідальності за прямий взаємозв’язок між постачанням, виробництвом і збутом.
3. До планування матеріальних ресурсів залучається весь потенціал управлінської інформації з планування та координації відповідних логістичних операцій. Опрацювання замовлень приводить у дію логістичну систему управління та генерує необхідну для цього єдину базу даних. Планування, яке визначає загальні потреби підприємства у ресурсах на відповідний проміжок часу, базується на прогнозуванні попиту (по продуктам та ринкам), результатах опрацювання замовлень, даних про стан виробничих запасів і стратегії розміщення і завантаженості логістичних потужностей.
Поряд з таким, на підприємствах промислово розвинутих країн відбуваються процеси переходу служби логістики до від вертикально побудованої її організаційної структури до горизонтальної (рис. 6.31).
Для того,щоб служба логістики підприємства функціонувала ефективно, необхідно дотримуватися певних умов, що визначать успіх логістичної діяльності. А саме [59].
1. Точне формулювання функцій кожного окремого працівника логістичної служби: – перелік прав та обов’язків, виконуваних логістичних операцій, процедур та напрямів взаємодії з відділами, групами та працівниками служби логістики.
2. Наявність необхідної інформації про кількість працівників служби логістики, які будуть необхідні у найближчий та віддалений час: – прогнозування майбутніх логістичних операцій, процедур, робіт та функцій, що носять у основному інноваційний характер, пов'язаний із змінами кон’юнктури ринку, мотивацією потенційних споживачів, технічних и фізико-хімічних характеристик товарів виробничого та споживчого призначення.
3. Інформація про набір знань там навичок майбутніх працівників служби логістики, а також інформація про об’єми очікуваних логістичних операцій, процедур і робіт, можливому розширенню підприємства та нових напрямках виробничо-господарської діяльності, кількості трудових ресурсів і ринку робочої сили, включаючи дані про навчальні заклади, які готовлять чи будуть готувати необхідних спеціалістів.
Дослідження
і
розробка
Виробництво
Маркетинг
Логістика
Від
функцій
До
процесу
Власник
процесу
Команда
Команда
Команда
Залучення
та виконання замовлення: - скорочення
функціонального циклу
Власник
процесу
Команда
Команда
Команда
Команда
Інтегрована
логістика: - зниження витрат
Власник
процесу
Команда
Команда
Команда
Команда
Бізнес-технології:
- скорочення часу
Рис. 6.31. Сучасний напрям розвитку організаційної структури