6.4. Логістичний аудит

СУТНІСТЬ ЛОГІСТИЧНОГО АУДИТУ

У сучасних умовах розвитку ринкових відносин актуальності набуває можливість визначення умов адаптації підприємства до динамічно змінювавних потреб та вимог споживачів, що стимулює пошук певних стратегічних інструментів і методів перевірки стану логістичного потенціалу підприємства. Безлад у функціонуванні системи логістичного менеджменту підприємства призводить до безладу у його відносинах і бізнес-партнерами. Це вимагає від органів управління постійного контролю ефективності їх взаємовідносин та регулярних перевірок того, наскільки повно вони використовують свої ресурси. У таких умовах все, що потрібно керівництву підприємства, – це зрозуміти, якими засобами володіє менеджер для того, щоб виправити поточну ситуацію та навчитися вірно користуватися всім тим, що є у його розпорядженні.

Існуючі підходи до проведення логістичного аудиту ще недостатньо відпрацьовані і визначаються значною кількістю важливих упущень. Насамперед, це пов’язується з тим, що за умови нестійкості ринкових відносин система логістичного менеджменту підприємства удосконалюється, набуває нового змісту. Поява нових інформаційних засобів і технологій. Послаблення нормативних обмежень, що визначають зміст і вибір цільової споживчої аудиторії, а також реалії існуючого товарного ринку – все це кидає виклик традиційним технологіям проведення аудиту підприємства.

Поряд з цим, аналіз стану підприємств промислового комплексу України свідчить, що практично у всіх випадках вони мають ресурси, які або не використовуються взагалі, або ж недостатньо використовуються, або використовуються неправильно. Специфіка їх логістичної діяльності, постійне зростання обсягів і складності робіт по сервісному забезпеченню продукції на етапах її споживчого використання вимагають встановлення чіткої послідовності проведення аудиторської перевірки на підставі результатів попереднього аналізу маркетингових і логістичних процесів, оцінки надійності системи внутрішнього контролю та ризиків.

Аудит системи логістичного менеджменту – це всебічне вивчення діяльності органів управління підприємства з використання логістичного підходу до доцільного і цілеспрямованого інтегрованого управління сукупністю внутрішніх і зовнішніх потокових процесів у визначених часових і просторових параметрах середовища сукупних виробничо-економічних відносин.

Основною метою проведення логістичного аудиту – це створення бази даних, якою можуть скористатися органи управління підприємства, насамперед, у частині опису поточних логістичних витрат і встановлення реального стану якості обслуговування споживачів.

Основні види аудиту системи логістичного менеджменту підприєм-ства представлені на рис. 6.20 [14].

На рівні окремого підприємства виділяють такі основні питання й завдання логістичного аудиту:

виконання логістичного плану (стратегічного, тактичного і опера-тивного);

відповідність логістичного стратегічного плану загальній стратегії підприємства;

реальний стан сервісного забезпечення виробленої продукції та його відповідність вимогам і очікуванням споживачів;

ефективність виконання окремих логістичних функцій та роботи окремих підсистем, ланок і елементів логістичної системи підприємства;

ефективність використання у логістиці підприємства інвестицій, оборотного капіталу, матеріальних ресурсів тощо;

продуктивність логістичної інфраструктури (складської, транспортної);

рівень технологічної і технічної бази логістичного менеджменту;

аудит логістичних витрат;

ефективність інформаційно-технічної підтримки логістики та відповід­них інформаційних технологій;

аналіз логістичних ризиків та розробки заходів по їх зниженню;

аудит постачальників, покупців, кінцевих споживачів, логістичних посередників з позиції можливості підприємства реалізації своєї логістичної стратегії;

рівень координації, інтеграції взаємодії підприємства з бізнес-партнерами у ланцюгах поставок [14].

Аудит системи логістичного менеджменту підприємства

Загальний функціональний аудит

Аудит запасів

Проводять нерегулярно (як правило один раз у рік) з метою оцінки правильності виконання персоналом логістичного менеджменту своїх функцій за звітний період часу (відповідно до посадових інструкції); оцінюється рівень якості та ефективності роботи служби логістики (із гідно з Положенням про службу логістики підприємства).

Група аудиторів формується з складу вищого менеджменту підприємства із залученням сторонніх консультантів.

Проводять з метою контролю ефективності управління запасами з допомогою типових систем контролю рівня запасів (оцінка попиту, поповнення, повернення на підприємство); облік наднормативних і застарілих запасів. У деяких випадках з метою усунення невідповідності документально реєстрованого рівня запасів і реальної наявності на складі, аудит запасів проводять за процедурою інвентаризації.

Аудит транспортно-складської документації

Спеціальний функціональний аудит

Проводять з метою оцінки ефективності внутрішнього і зовнішнього переміщення матеріальних цінностей на підставі аналізу товарно-транспортної і складської документації, а також розрахунків за операції транспортування, вантажопереробки. здійснюється за спеціальними процедурами, які прийняті у бухгалтерському аудиті.

Проводять за окремим рішенням вищого керівництва підприємства для оцінки:

ступеня відповідності логістичної стратегії підприємства його загальній (чи певній функціональній) стратегії ;

рівня задоволення вимог покупців і кінцевих споживачів до рівня якості сервісного забезпечення виробленої продукції;

рівня відповідності характеристик сервісного забезпечення очікуванням покупців і кінцевих споживачів;

рівня сукупних логістичних витрат та їх складових і т. д.

Група аудиторів формується з складу вищого менеджменту підприємства із залученням сторонніх консультантів.

Фінансовий аудит

Проводять традиційними методами. У процесі такого аудиту (як правило загального для всієї фінансової діяльності підприємства) виділяють спеціальні розділи, які пов’язані з фінансовими результатами роботи логістичного менеджменту (витрати, ціни, дохід, прибуток, збитки, рентабельність, ліквідність, фінансова стійкість тощо ).

Як правило, залучаються сторонні аудитори.

Рис. 6.20. Основні види аудиту системи логістичного менеджменту

При аудиті показників, що визначають функціонування системи логістичного менеджменту необхідно дотримуватися вимог:

адекватність, повнота та об’єктивність відображення існуючого стану логістичного менеджменту підприємства;

можливість збору та опрацювання даних при проведенні аудиту з певною періодичністю;

встановлення трудовитрат на збір та опрацювання даних (не повинні перевищувати цінності отримуваної інформації);

система встановлених показників повинна охоплювати якісні та кількісні характеристики системи логістичного менеджменту;

форма отримання інформації має бути максимально зрозумілою;

отримувана інформація має бути порівнянна з аналогічною, раніше використовуваною при аудиті.

ЗАГАЛЬНИЙ ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ЛОГІСТИЧНОГО АУДИТУ

Як правило, проведення логістичного аудиту передбачає вико рис-тання вибіркового методу, за яким висновки про властивості кінцевої генеральної сукупності спостережень отримують на підставі аналізу деякої її частини. У цьому випадку результати аудиту будуть залежати від її репрезентивності, тобто повноти та адекватності надання нею властивостей генеральної сукупності, які мають цікавити експерта. На практиці одна й таж група об’єктів дослідження може розглядатися як вибірка з різних генеральних сукупностей. За таким, обрані для аудиту документи маркетингового та логістичного підрозділів з метою підтвердження ефективності системи обслуговування, можуть розглядатися як вибірка з генеральної сукупності загального пакету звітності про діяльність всього підприємства, і як вибірка із генеральної сукупності документів його профільних підрозділів. Тобто, репрезентативність такої вибірки залежить від того, до якої генеральної сукупності об’єктів вона буде віднесена.

Основні способи організації вибірки при виконанні логістичного аудиту включають в себе такі процедури.

1. Простий випадковий відбір – спосіб вилучення об’єктів з кінцевої генеральної сукупності (N) об’єктів, при якому кожна з можливих вибірок має рівну вірогідність бути відібраною (таблиця випадкових чисел). Отримана при цьому вибірка є випадковою.

2. Простий відбір з допомогою регулярної, але несуттєвої для досліджуваного питання процедури (відбір у залежності від встановленого часового періоду).

3. Стратифікований відбір, при якому вихідна генеральна сукупність об’єму (N) підрозділяється на під сукупності об’єму (N₁, N₂,..., N_R). При цьому під сукупності не містять загальних об’єктів і в комплексі складають генеральну сукупність (N₁ + N₂, +...+ N_R = N). Стратифікований відбір використовується за умов, коли об’єкти, що входять у страти мають близькі характеристики або коли доцільно вивчити генеральну сукупність у порівнянні з однаковою ретельністю у всіх стратах. На практиці використовується комбінований відбір, тобто поєднується декілька вище означених способів по фазам оцінки.

Для проведення комплексного логістичного аудиту машинобудівних підприємств, сукупність показників може бути представлена набором підсистем з переліком відповідних показників. Один із варіантів такої сукупності наведено нижче.

1. Аудит продукції.

1.1. Яка якість та кількість продукції за асортиментними групами та номенклатурі, у т. ч. за власною розробкою та за субконтрактами (кооперації)?

1.2. Яка якість та кількість продукції, її співвідношення з іншими продуктовими групами та у якій мірі це відповідає цілям підприємства?

1.3. Який рівень продажу продукції відповідно до її основних характеристик (для кожного цільового ринкового сегменту)?

1.4. Який рівень ринкової оригінальності продукції (її ідентифікація споживачем як іншого, вже відомого продукту, наявність торгової марки та її дієвість), формулювання "ідеального" профілю продукції з точки зору існуючого попиту (для кожного цільового ринкового сегменту)?

1.5. Які існують обмеження цін на продукцію, знижок, відстрочення платежів, бонусів і т. ін.?

1.6. Яке основне і додаткове застосування продукції, наскільки це важливо для споживачів?

1.7. Який взаємозв’язок продукції з іншими продуктами, що випускаються: підприємством, партнерами та конкурентами?

1.8. Який вплив серійно виробленої продукції на виготовлення продукції (конструкторсько-технологічна уніфікація, використання існуючих каналів постачання сировини і матеріалів і т. д.)?

1.9. Які переваги і недоліки продукції, можливі заходи щодо розвитку переваг та ліквідації недоліків?

1.10. Який вплив продукції (основні споживчі властивості, реакція споживачів, ефективність маркетингових та логістичних технологій і т. ін.) та відповідних процесів і операцій на формування конкурентоспроможності підприємства у реальному часі і у довгостроковій перспективі?

2. Аудит виробничих потужностей.

2.1. Які технологічні особливості підприємства та його технічного рівня?

2.2. Яка система планування виробничих процесів?

2.3. Яке забезпечення виробничих підрозділів підприємства матеріально-технічними ресурсами?

2.4. Яке забезпечення ритмічності та безперебійності технологічного процесу виготовлення продукції?

2.5. Яка ефективність оперативного планування виробництва і матеріально-технічного постачання?

2.6. Яке співвідношення існуючих потужностей підприємства і існуючого / потенційного споживчого попиту?

2.7. Яка ефективність міжфункціональної координації підрозділів підприємства у формуванні та реалізації замовлень?

2.8. Наскільки раціонально розташовувані виробничі склади (центральні, цехові) та встановлення їх потужності?

2.9. Наскільки ефективно розташовано логістичний підрозділ підприємства відносно підпорядкованих йому структур?

2.10. Який рівень гнучкості потужностей підприємства щодо надання нових ринкових властивостей продукції, які забезпечують переконливі конкурентні переваги?

3. Аудит постачальника

3.1. Чи є підстави для формулювання критеріїв "стратегічно важливого" постачальника?

3.2. Які переваги і недоліки співробітництва з кожним основним постачальником?

3.3. Яка ефективність основних каналів постачання за останні 3-5 років?

3.4. Яка ефективність існуючих інформаційних технологій по вивченню реального стану кожного існуючого / потенційного основного постачальника?

3.5. Яка ефективність ділових контактів з кожним існуючим / потенційним постачальником?

3.6. Чи визначено співвідношення "сили" основного постачальника та підприємства-замовника?

3.7. Яка ефективність прогнозування діяльності постачальника?

3.8. Який рівень підготовки / мотивації персоналу підприємства щодо роботи з постачальником?

3.9. Який рівень узгодженості стандартів роботи підприємства та кожного постачальника?

3.10. Яка наявність ресурсів для впровадження політики персоніфікації постачальника?

4. Аудит споживача.

4.1. Чи є підстави для формулювання критеріїв основного ("стратегічно важливого") споживача?

4.2. Які переваги і недоліки співробітництва з кожним основним споживачем?

4.3. Яка ефективність каналів розподілу за останні 3-5 років, по яким забезпечувалася реалізація замовлень основних споживачів?

4.4. Яка ефективність існуючих інформаційних технологій, спрямованих на вивчення реального стану кожного існуючого / потенційного основного споживача?

4.5. Яка ефективність ділових контактів з кожним існуючим / потенційним основним споживачем?

4.6. Які особливості конкурентної боротьби за кожного основного споживача?

4.7. Яка ефективність прогнозування продажу продукції основним споживачам?

4.8. Який рівень підготовки / мотивації персоналу підприємства щодо роботи з споживачами?

4.9. Який рівень узгодженості стандартів роботи підприємства та кожного основного споживача?

4.10. Яка наявність ресурсів для впровадження політики персоніфікації споживача?

5. Аудит каналів розподілу.

5.1. Чи відповідає канал розподілу корпоративній стратегії підприємства?

5.2. Які контакти у каналі розподілу?

5.3. Яка структура каналу розподілу?

5.4. Наскільки ефективне управління витратами у каналі розподілу за останні 3-5 років?

5.5. У якому стані роботи з планування та управлінню каналом управління?

5.6. Які переваги і недоліки співробітництва з кожним учасником каналу розподілу?

5.7. Яка ефективність існуючої інформаційної підтримки каналу розподілу?

5.8. Яка ефективність ділових контактів співробітників підприємства з кожним учасником каналу розподілу?

5.9. Наскільки ефективне формування конкурентної спроможності каналу розподілу?

5.10. Наскільки узгоджені стандарти роботи підприємства та кожного основного учасника каналу розподілу?

6. Аудит конкурентів.

6.1. Яка загальна оцінка основних прямих та опосередкованих конкурентів підприємства (3 – 4 компанії), які володіють найбільшою часткою ринку?

6.2. Який рівень ринкової стійкості та динаміка розвитку основних конкурентів з точки зору власної та споживчого ринку?

6.3. Яка оцінка продукції основних конкурентів та виділення ключових факторів?

6.4. Яка ефективність каналів розподілу основних конкурентів?

6.5. Наскільки ефективні системи логістичного управління основних конкурентів?

6.6. Які переваги і недоліки співробітництва з постачальниками?

6.7. Яка ефективність системи сервісу конкурентів?

6.8. Яка ефективність ділових контактів конкурентів з постачальниками?

6.9. Наскільки узгоджені стандарти роботи конкурентів та постачальників?

6.10. Який рівень підготовки / мотивації персоналу конкурентів щодо роботи з партнерами?

7. Аудит управління системою обслуговування підприємства.

7.1. Наскільки визначено місце стратегії обслуговування споживача у місії підприємства?

7.2. Наскільки узгоджені цілі системи обслуговування з загальними цілями та напрямами діяльності підприємства?

7.3. Наскільки ефективна організація системи обслуговування підприємства?

7.4. Наскільки ефективний план сервісного забезпечення продукції на етапах її споживчого використання та його дієвість?

7.5. Які слабкі і сильні сторони системи обслуговування?

7.6. Який вплив зовнішнього середовища на функціонування системи обслуговування?

7.7. Наскільки дієві фактори якості обслуговування споживача?

7.8. Наскільки ефективна інформаційна підтримка системи обслуговування?

7.9. Чи існують втрачені можливості підвищення ефективності системи обслуговування?

7.10. Наскільки ефективна політика з формування та розвитку іміджу підприємства, як такого, що працює на засадах логістичного управління обслуговуючою діяльністю?

8. Аудит складського господарства.

8.1. Яка ефективність закупівлі продукції?

8.2. Наскільки ефективні цілі та завдання складської підсистеми у формуванні та трансформації внутрішніх і зовнішніх товаропотоків?

8.3. Наскільки ефективна організація та функціонування складської підсистеми?

8.4. Наскільки ефективна прийомка товарів на зберігання?

8.5. Наскільки ефективне складське розміщення товарів?

8.6. Чи узгоджено функціонування складських підсистем підприємства, постачальників та споживачів / покупців?

8.7. Наскільки ефективне внутрішньоскладське управління запасами?

8.8. наскільки ефективний облік, прихід та наявність на складі товарів?

8.9. Наскільки ефективне внутрішньоскладське опрацювання замовлень?

8.10. Наскільки ефективне складське обслуговування замовників?

9. Аудит транспортного господарства.

9.1. Які цілі та завдання транспортної підсистеми у формуванні і трансформації внутрішніх та зовнішніх товаропотоків?

9.2. Наскільки ефективна організація і функціонування транспортної підсистеми?

9.3. Наскільки ефективна система доставки вантажів?

9.4. Наскільки відповідають параметри доставки очікуванням споживача?

9.5. Наскільки ефективне управління транспортною підсистемою?

9.6. Наскільки ефективне опрацювання замовлень на доставку вантажів?

9.7. Наскільки узгоджене функціонування транспортної підсистеми підприємства, постачальників та споживачів?

9.8. Наскільки ефективні операції завантаження і розвантаження товарів?

9.9. Наскільки ефективне обслуговування замовників?

9.10. Наскільки ефективна транспортна підсистема?

10. Аудит логістичного сервісу.

10.1. Чи визначено місце стратегії сервісу в положенні про місію підприємства?

10.2. Наскільки узгоджені цілі підсистеми сервісу цілям та напрямам діяльності підприємства?

10.3. Наскільки ефективна сервісна підтримка продукції на етапі "проектування"?

10.4. Наскільки ефективна організація підрозділу сервісної підтримки на підприємства?

10.5. Який рівень ринкової оригінальності сервісної підтримки?

10.6. Наскільки ефективна сервісна підтримка продукції на етапах "виробництво" і "експлуатація"?

10.7. Наскільки ефективний план сервісної підтримки та його дієвість?

10.8. Які слабкі і сильні сторони підсистеми сервісу підприємства?

10.9. Наскільки ефективна інформаційна підтримка функціонування підсистеми сервісу?

10.10. Який вплив сервісної підтримки (основні споживчі властивості, реакція споживачів, ефективність маркетингових та логістичних технологій і т. ін.) та відповідних процедур на формування конкурентоспроможності підприємства в реальному часі і в довгостроковій перспективі?

Аудит системи логістичного менеджменту підприємства складає со-бою досить індивідуальний процес, але існує загальна схема його проведення (рис. 6.21).

У такій схемі виділяють три основних етапи проведення аудиту.

1. Підготовка аудиту. Передбачає забезпечення умов проведення аудиту:

збір всіх необхідних документів;

формування найбільш адаптованого до визначеної проблеми переліку списків і питань;

визначення сфери компетенції аудитора і доцільності залучення ек-спертів;

визначення проблем та планування основних напрямів їх роз-в’язання;

встановлення форми проведення аудиту (особиста бесіда, надання для ознайомлення переліку питань, письмовий запит і письмова відповідь);

проведення аудиту – збір та аналіз даних;

реалізація дій на підставі результатів аудиту – відпрацювання реко-мендацій і плану реалізації проекту аудиту.

2. Проведення аудиту. Передбачає перегляд аудитором питань, що знаходяться у його компетенції та вирішення питань, потребуючих попередньої консультації з фахівцями.

3. Реалізація дій на підставі результатів аудиту. Передбачає виконання таких робіт:

підготовка передбачуваних схем дій;

ранжування пунктів плану дій за їх важливістю, прогнозованим витратам, складності реалізації тощо;

призначення відповідальних за виконання кожного пункту плану, терміни їх виконання, процедури моніторингу та контролю.

Встановлення наявності всіх необхідних для аудиту документів

Коригування переліку списків аудиту, виключення непотрібних списків

Коригування окремих списків аудиту, виключення з них непотрібних питань

Доповнення окремих списків аудиту новими питаннями, що відповідають конкретній проблемі

Визначення форми проведення аудиту (індивідуальний опит чи робота у групах)

Перегляд аудитором всіх питань і підготовка відповіді на ті, що знаходяться у його компетенції

Залучення експертів та реалізація плану дій на підставі отриманих відповідей у процесі проведення аудиту

Розробка, узгодження та реалізація плану дій на підставі отриманих відповідей у процесі проведення аудиту

Рис. 6.21. Загальна схема проведення аудиту системи логістичного менеджменту підприємства

Аудитору у ході проведення аудиторської перевірки необхідно враховувати:

фактори, що визначають особливості окремих форм логістичної діяльності підприємства;

специфічні принципи побудови бухгалтерського обліку та звітності служби логістики підприємства;

існуючу нормативно-законодавчу базу обліку і звітності за функціо-нальними областями логістики підприємства;

організацію первинного обліку і звітності за функціональними областями логістики підприємства;

організацію внутрішнього аудиту.

Специфіка логістичної діяльності підприємств різних галузей народ-ного господарства, об’єм і складність робіт з обслуговування споживача вимагають визначення чіткої послідовності етапів проведення логістичного аудиту і правильного розподілу обов’язків між аудиторами. Аудиторська перевірка логістики підприємства обмежена у часі, тому для того щоб своєчасно і якісно провести аудит, до неї необхідно ретельно підготуватися. Необхідним засобом такої підготовки є всебічне обмірковане планування логістичного аудиту.

Розробка загального плану і програми аудиту необхідно встановити прийнятні для нього рівень суттєвості і аудиторський ризик, що дозволяє враховувати надану документацію достовірною. Загальний план повинен допомогти аудиторам реалізувати програму аудиту.

У загальному плані аудитор визначає у який спосіб необхідно проводити аудиторську перевірку на підставі результатів попереднього аналізу, оцінки надійності системи внутрішнього контролю і ризиків логістичного аудиту. У випадку прийняття рішення провести вибірковий аудит аудитор формує аудиторську вибірку.

Програма є розвитком загального плану логістичного аудиту і складає собою детальний перелік аудиторських процедур, необхідних для прак-тичної реалізації плану аудиту. Вона слугує детальною інструкцією експерт-там і одночасно засобом контролю термінів проведення роботи для аудиторів.

Максимальний ефект логістичного аудиту досягається за умов ре-тельного дослідження всіх пропонованих питань, найбільш адаптованих до конкретних умов діяльності підприємства. Він виходить як з одноразових так і систематично повторюваних перевірок підприємства з регулярним періодичним порівнянням отримуваних результатів.

За результатами логістичного аудиту можуть бути надані такі форми аудиторського висновку.

1. Безперечна позитивна думка аудитора. Вона висловлюється тоді, коли аудитор приходить до висновку про те, що звітність служби логістики чи фінансова звітність дає достовірну уяву про стан і результати виробничо-логістичної діяльності підрозділів і підприємства у цілому згідно з встановленими принципами і методами логістичного менеджменту.

2. Особлива думка аудитора. Вона висловлюється за умов, коли виникають такі фактори:

що не впливають на думку аудитора, але описуються у аудиторському висновку з метою привернення уваги керівництва підприємства до певної ситуації логістичного характеру, що встановлена при проведенні аудиту системи логістичного менеджменту;

що впливають на думку аудитора, які можуть призвести до особливої думки, відмови від вираження думки чи негативної думки аудитора.

Статистичне опрацювання даних аудиту проводять на основі апріорі гіпотез про характер розподілу оцінок, за якими будується система алгоритмів опрацювання експертних даних.

Як правило, у керівника групи аудиторів є апріорна інформація про розподіл оцінок аудиторів. В умовах такої групи статистичний аналіз передбачається вести на основі апріорі висунутої гіпотези.

На підставі апріорної інформації про склад групи аудиторів та вимог до проведення аудиторської перевірки в структурі вихідних даних приймається гіпотеза N (µ, σ²), де (µ) і (σ²) параметри нормального розподілу (N). При висунені такої гіпотези на початку передбачається,що в ідеальному випадку існує єдина думка у всіх членів експертної групи відносно оцінки досліджуваного об’єкта. Оцінки окремих експертів випадковим чином під впливом великої кількості факторів (обмеженість інформації, суб’єктивний підхід, особисті якості і т. д.) дещо відхиляються. При цьому природно висунути гіпотезу про нормальний розподіл генеральної сукупності оцінок.

Вона відповідає уявленню керівника групи аудиторів про те, що така група є однорідною з можливими випадковими відхиленнями. Під однорідною групою аудиторів розуміється група за ознаками: всі аудитори знаходяться в однаковим умовах. Система показників оцінки для всіх аудиторів одна й таж. Всіх аудиторів можна вважати рівно компетентними. Всіма аудиторами оцінюється одна й таж множина об’єктів. Окрім того, немає підстав розділяти групу аудиторів за ознаками професійної компетентності у сфері менеджменту, маркетингу і логістики.

Опрацювання даних аудиту виконують на підставі сукупності критеріїв, які орієнтують експертів на формування колективної думки щодо значущості досліджуваних елементів діяльності підприємства.

Група А. Високий рівень значущості.

Встановлений вид відхилення є потенційною причиною низької ефективності діяльності окремих підрозділів обслуговування і підприємства у цілому. Споживачі не задоволені діяльністю виробника. По­требує швидкої реакції на отримані результати аудиту.

До основних показників, які підлягають ретельній перевірці відносять:

політика обслуговування підприємства;

відповідальність персоналу підрозділів підприємства за ефективність обслуговуючої діяльності;

збір, опрацювання та порядок використання на підприємстві даних дослідження зовнішнього середовища системи обслуговування;

контроль якості обслуговування споживачів, планування заходів щодо усунення недоліків обслуговування тощо.

Група Б. Помірний рівень значущості.

"Критичні" відхилення у діяльності підрозділів підприємства відсутні. Вибагливий споживач відчуває певний дискомфорт при його обслуговуванні. Як правило, ситуація контролюється і може бути оперативно виправлена. Корегування показників параметрів функціонування системи обслуговування пов’язуються з помірними витратами ресурсів і втратами. Ця група охоплює аудит ефективності виконання замовлень споживачів, у тому числі: рівень керованості процесу виконання замовлень; порядок проведення аналізу виконання замовлень та встановлення заходів з їх удосконалення; виділення ключових елементів ефективного виконання замовлення у їх спрямуванні на удосконалення обслуговування споживачів.

Група В. Низький рівень значущості.

Нарікань і претензій на якість обслуговування з боку споживачів немає. Незадоволеність можуть висловлювати лише дуже прискіпливі споживачі. Виникнення будь-яких відхилень мало вірогідно.

Необхідно відзначити, що із-за особливостей, що пов’язані з індивідуальним характером надання логістичних послуг, предметом особливої уваги аудитора мають бути ті ділянки звітності підрозділів підприємства, що пов’язані з прийомом і опрацюванням замовлень споживачів, контролем виробництва і реалізації замовлень. Так на стадії отримання замовлень великі труднощі у організації обліку і контролю викликають значний об’єм і виключна трудоємність опрацювання первинних документів, які у ряді випадків ускладняються до того ж недостатньою комп’ютерізацією обліку. Такий стан пов’язується з недоліками існуючих систем контролю руху матеріальних запасів у виробництві.

Поряд з таким, поза увагою фахівців залишається питання ком-плексності та узгодженості етапів і розділів маркетингового і логістичного аудиту. Особливого значення така проблема набуває при необхідності визначення стану діяльності підприємства по обслуговуванню покупців та кінцевих споживачів, де окремі позиції логістичного аудиту досить тісно взаємопов’язані з маркетинговим аудитом, а ряді випадків логістичний аудит може бути виконаний лише за умови попереднього проведення маркетингового аудиту. З іншого боку за виконання маркетингового аудиту доцільно орієнтуватися на результати логістичного аудиту, що надає першому більшої вагомості.

Необхідно зауважити, що розділяти вимоги до маркетингу і логістики у досягненні кінцевого результату функціонування системи логістичного менеджменту (результативність системи) та максимізації співвідношення між досягнутим результатом і витраченими на це ресурсами (ефективність системи) недоцільно. Також недоцільно створювати декілька систем контролю (маркетингового та логістичного) показників функціонування системи логістичного менеджменту. З такої точки зору на підприємстві повинна бути єдина система звітності щодо логістичної діяльності на підставі маркетингово-логістичного аудиту. Для її побудови необхідно визначити чітко структуризовану систему отримання та опрацювання потоку маркетингової й логістичної документації оперативного та планового характеру.