Причини конфліктів в організаціях

Причини різні, і їх дуже багато. До об’єктивних причин належать:

- ресурсна група причин (влада, премія, земля);

- інформаційна група причин (факти, чутки, перекручення випадкові і спеціальні);

- ціннісна група причин (принципи, які ми проголошуємо або заперечуємо, особисті системи переконань, поведінка, відмінності в цілях, методах поведінки, рівні кваліфікації, освіти);

- структурна група причин (взаємозалежність завдань, неправильний розподіл відповідальності, невідпрацьованість структур управління);

- комунікативна або поведінкова група, включаючи поведін­ку індивідів, що не відповідає сподіванням оточуючих.

Влада як об’єкт конфліктів

Чесність вмирає, коли продається.

Ж.Санд

Обсяг реальної влади в організації є постійною величиною, тому будь-який її перерозподіл передбачає зняття певних її повноважень в одних осіб, підрозділів та передачу їх іншим особам. В такій боротьбі пересікаються інтереси різних керівників, що і визначає суб’єктів конфліктної взаємодії.

Факторами,що визначають боротьбу за владу при її перерозподілі, можуть бути: особисті мотиви, стратегічні цілі, недостаток ресурсів, кон’юнктура тощо.

Боротьба між сторонами, що конфліктують, точиться за:

- розширення меж влади;

- розширення обсягу влади;

- зміну основ влади;

- підвищення особистого статусу.

Влада як ресурс керівника

Непідкупне око чесної особи

завжди турбує шахраїв.

Ж.-Ж. Руссо

Набуття влади індивідом передбачає поєднання на практиці лідерських рис особистості і посадових можливостей, закладених у структурі управління.

Лідерство- це прояв соціальної активності членів групи колективу. Лідер - член групи, який самостійно висувається на роль неформального керівника за умов певної досить значущої ситуації, щоб забезпечити ефективну організацію спільної діяльності людей.

Лідери бувають:

- ситуативні, їх висунення пов’язані з ситуацією, що виникає, особистими якостями, які можуть в цій ситуації допомогти групі у розв’язанні проблем, що виникли;

- формальні - офіційно призначені;

- позитивні - їх діяльність збігається із загальними напрямами офіційного керівника цього колективу;

- негативні - це або постійний порушник дисципліни в колективі, або людина, що несе інші цінності, або ж претендент на офіційну владу в цьому колективі;

- явні - вони справжні лідери, і це враховують у колективі, особливо при прийнятті рішень;

- приховані - неформальні лідери колективу, вплив яких приховано від офіційного лідера;

- емоційні - їх вплив базується на симпатії колективу, бажанні спілкуватися з ними.

Якщо керівник має слабкий вплив на членів колективу, то наявність сильного неформального лідера суттєво ускладнює йому життя.

Незалежно від природи влади право командувати виконавцями в організації реалізується в таких формах: переконання, примус, навіювання.

Стильроботи керівника визначається цілою низкою факторів: типом особистості керівника, рівнем його виховання, нагромадженим досвідом, умовами роботи підприємства, стадією розвитку колективу. Все потрібно враховувати, інакше матимуть місце конфліктні поля суперечок.

Ефективність стилюкерівництва визначається:

- показниками діяльності організації;

- психологічним кліматом у колективі;

- плинністю кадрів;

- рівнем конфліктності в колективі;

- виконавчою дисципліною.

Курт Левін (1890-1947 рр.), німецький учений, провів в Еннарборському університеті США серію експериментів, виділивши при цьому три “класичні ” стилі керівництва:

- авторитарний;

- демократичний;

- пасивний (ліберальний).

Важливимдля них були і є характер прийняття управлінських рішень та ставлення керівника до підлеглих (досвід з урахуванням американської ментальності).

Авторитарний стиль.

Для такого стилю є властивим особисте прийняття рішень з усіх питань, слабкий інтерес до працівника як особистості. Шеф управляє підлеглими в силу повноважень офіційної посади, що визначена ієрархічною структурою організації, від підлеглих чекає покори, користується методами наказів та розпоряджень, сам визначає мету та завдання діяльності, жорстко контролює їх виконання, нагороджує і карає підлеглих за власними мотивами, співробітникам надається мінімум інформації.

Демократичний стиль- керівник прагне виробити колективні рішення. Мета діяльності узгоджується із співробітниками. При розподілі завдань враховуються побажання членів групи. Оцінка діяльності співробітників відбувається за відомими усім критеріями.

Пасивний стиль(ліберальний) характеризується прагненням керівника відсторонитися від прийняття рішень або перекласти це завдання на когось, повна байдужість до справ колективу. Повна свобода дій в колективі. В колективі відсутнє чітке структурування праці, розподіл прав і обов’язків тощо.

Для запобігання конфліктам у колективах доцільно вміло використовувати владу:

- чітко розмежувати владні повноваження по горизонталі та вертикалі;

- уникати зосередження всіх повноважень влади в одних руках;

- документально оформити досягнуті домовленості з розподілу повноважень.

Таким чином, конфлікти визначають природа людини, специфіка діяльності організації. На нашу думку, в організаціях немає можливості та необхідності подолати конфлікти повністю, бо вони відіграють як деструктивну, так і конструктивну роль. Завдання полягає в доцільності знижувати рівні конфліктного протистояння співробітників шляхом професійної побудови системи управління і профілактики конфліктів.