Вікова відмінність - фактор проблемності та конфліктності

Одна година сьогодні

варта двох завтра.

Т. Фуллер

Виділяють певні вікові періоди, які можна назвати конфлікт­ними. Схильність до конфліктів у такі періоди є нормою розвитку особистості.

У дитинстві є такі періоди конфліктності:

а) від двох до п’яти років (конфлікти з дитиною, особлива впертість, ніби вона сама хоче справитися);

б) класично складний період - підлітковий (характеризується підвищеною дратівливістю, боляче вразливим самолюбством).

Такі періоди спостерігаються через кожні десять років і в зрілому віці.

1. Вік близько 40 років, особливо для чоловіків, є часом перебудови психіки з переорієнтацією на більш емоційні критерії взаємин та особистого добробуту.

2. Люди у віці близько 60 років переживають проблемні ситуації, пов’язані з блокуванням потреб передачі їх життєвого досвіду. Навіть у суспільстві широко розповсюджена геронтофобія (неприйняття людей похилого віку у фірмах, банках та інших колективах).

Теорія життєвого циклу Е. Ериксона виділяє 7 стадій. Він навчався у дочки засновника психоаналізу Анни Фрейд. Суть задуму Е.Ериксона полягає в тому, щоб показати, що на кожному віковому етапі відбувається або сприятливе подолання кризи, або несприятливе, що й призводить до конфліктів (табл. 1).

Таблиця 1

Стадії психосоціального розвитку (за е. Ериксоном)

Аналіз дає нам підстави твердити, що чим менш успішно особа справлялася із завданнями попереднього етапу, тим менше шансів залишається у неї вдало справитися з наступним кризовим станом. Зростає конфліктність особи.

Е. Ериксон - оптиміст, він вірить, що можна пережити й подолати проблеми минулих етапів, але потрібно докладати зусиль і не перекладати на майбутнє те, що особа повинна роботи вчасно. Недарма в народі говорять: “Те, що можна зробити сьогодні, не відкладай на завтра!”

Розділ 2 Управлінська діяльність і конфліктогени

Глава 1. Керівник, управлінець і конфлікт

З вершини дорога тільки вниз!

Народна мудрість

Проблеми конфліктів існують повсюди. Французький соціолог Бенат Гурней стверджує: “Ми всі хотіли б жити безконфліктно, проте це є абсурд!” Приблизно так висловився і Генрі Форд - молодший: “Якщо б навчитися управлінцям врегулювати конфлік­ти, то це дало б змогу зменшити собівартість автомобіля більше ніж за 25 років технічних переоснащень”. Щоб жити творчо, винахідливо, проблемно, але безконфліктно, потрібно навчитися робити сигнальну інформацію контролю для себе, колективу, країни шляхом вивчення громадської думки, читання лекцій, проведення бесід, психотренінгів, гри-контролю тощо.

Тому ми і ставимо перед собою завдання вивчати конфлікти, пізнавати їх причини, суть, динаміку та віднаходити шляхи, форми, методи запобігання конфліктам у системі управлінських стосунків та управлінських рішень. Такою повинна бути думка керівника, управлінця будь-якого рангу.

2.1.1. Чутки про керівника колективу

Поставте найкращих людей

на найвідповідальніше місце і в

найскладніший час побачите успіх.

Народна мудрість

Феномен “чуток” на рівні буденних стосунків завжди мав і має місце. Ще К.Юнг свого часу говорив про них як про прояви колективного несвідомого, як певні прояви архитипових феноменів. Чутка - це спілкування натовпу. Цей тип спілкування в політичній психології називають самотрансляційним. У конфліктологічній та філософський літературі під поняттям “чутка” розуміють інформацію, джерела якої неофіційні та достовірність якої не встановлена. Інформація чуток бажана натовпу, чутки бувають об’єктивними, частково об’єктивними та необ’єктивними. Як твер­дять психоаналітики, чутка фіксує ту інформацію, яку замовчують, але частина її “споглядає” або ж хоче подати для “роздуму” іншим. Чутки певною мірою дають сигнали про стан справ, вони є певним штрихом громадської думки.

У системі політико-управлінської діяльності до чуток слід прислуховуватись, але оцінювати їх треба з позицій здорового глузду. Проілюструймо цей феномен з позицій оцінки через “чутки” про ефективність кар’єри управлінця, керівника підрозділу тощо. Підлеглі, члени колективу завжди спостерігають за своїми керівниками самостійно й оцінюють їх дії теж через “чутки”. Зокрема, звертаючи увагу на керівника як на елітарну особу, намагаються переконатися, яким насправді є керівник колективу, управлінець. Підлеглі “спостерігачі” найчастіше зосереджують увагу на “пікових ситуаціях”, а саме:

- коли керівник починає свою кар’єру з бажання отримати не показники в роботі, а добру платню при скромній віддачі;

- коли невдаха-керівник боляче переживає відсутність символів своєї влади: робочого стола, кабінету, машини, навіть таблички на дверях. Американські психологи, соціологи (М.Х. Мескон, М. Альберт, Х. Хедоурі) в такому разі вважають, що другорядні, зовнішні символи відтіснили на задній план основне - знання, уміння керувати, утвердження себе в дії;

- коли керівник не вміє подати своїх людей, не творить іміджу колективу, справі, якими керує;

- коли керівник приховує свою некомпетентність за пихою, виявляє бундючність;

- коли керівник бездуховний, не є взірцем у своїх сімейних та людських стосунках;

- коли керівник боїться “своєї тіні”, не вміє зробити зауваження, похвалити, відстояти людину;

- коли керівник не вміє порадити й не хоче виявити захисних дій щодо членів колективу чи особи тощо.

Усе це кожного дня є предметом для чуток, особливо тоді, коли з’являються конфліктогени. Тому управлінець-особистість і повинен постійно мати на увазі, що він завжди “у полі зору”. Чутки - емпіричне джерело іміджу кожного, тому про них доцільно знати й відповідно відреагувати.