3. Розподіл відповідальності між лінійними керівниками і кадровими підрозділами

Зазвичай основна відповідальність за планування майбутньої потреби в персоналі організації лежить на вищих кадрових керівниках і їх підлегих. Маючи необхідні знання, досвід та інформацію, саме працівники підрозділів управління людськими ресурсами визначають форму і зміст планів, контролюють їх виконання в підрозділах організації.

Разом з тим, “замовниками” персоналу є лінійні керівники структурних підрозділів підприємств. Саме вони, в першу чергу, розробляють перспективні плани розвитку своїх підрозділів і відповідно в цілому прораховують майбутню потребу в працівниках для реалізації цих планів. Тільки лінійні керівники можуть дати кадровим підрозділам необхідну конкретну і детальну інформацію для перспективного планування потреб у людських ресурсах.

Рис. 4.1. Схема процесу планування

Проте слід пам’ятати, що, при всіх відмінностях функцій лінійних менеджерів і спеціалістів з людських ресурсів, лише їх спільні зусилля можуть привести до максимального ефекту (рис. 4.2).

Відділ персоналу		Лінійний менеджер
- Формулює цілі планування.		- Визначає потреби в персоналі для підрозділу;
- Бере участь у розробці стратегії фірми. - Розробляє формати планів.		- Обговорює інформацію для планування з працівниками кадрових служб.
- Аналізує інформацію про потреби в персоналі.		- Слідкує за планом по персоналу для врахування нових потреб.
- Реалізує плани управління персоналом після їх затвердження.		- Слідкує за реалізацією планів розвитку персоналу.

Рис. 4.2. Розподіл відповідальності при плануванні

4. Методи планування

Сучасні організації використовують для планування потреб у людських ресурсах різні методи – від простих до найбільш складних.

Найпростіший метод – це екстраполяція. Цей метод найчастіше використовується в практиці планування. Суть цього методу полягає в перенесенні існуючої в організації ситуації на плановий період з урахуванням коефіцієнтів, що враховують зміни виробничих показників.

Приклад:

Назва дисципліни, кількість навчальних годин	Штатні викладачі, (чол.)	Зміна навантаження на 2011-2012 н.р. (год.)	Додаткова потреба у викладачах, (чол.)
Менеджмент – 1800	2	2700	1
Фінансовий менеджмент – 3600	4	4500	1
Маркетинг – 900	1	1800	1
Менеджмент персоналу – 450	1	900	0

Рис. 4.3. Розрахунок додаткових потреб у викладачах методом екстраполяції

Інші організації використовують у реальній практиці метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні факторів, які визначають потреби в персоналі (продуктивність праці, зміни цін, зміни на місцевому ринку робочої сили та ін.).

Метод експертних оцінок базується на думці експертів, як правило, керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів і компенсується недостатність достовірної інформації.

Популярним є письмовий обмін думками між працівниками кадрових служб і відділів та експертами на основі спеціально розробленого запитальника (метод Дельфі).

На сучасних підприємствах сьогодні використовуються різні комп’ютерні моделі для перспективного планування людських ресурсів.

Контрольні питання

1. Визначити сутність та етапи процесу планування людських ресурсів.

2. Які цілі і фактори планування людських ресурсів Вам відомі?

3. Як розподіляється відповідальність між відділом персоналу і лінійним менеджером при плануванні людських ресурсів?

4. Опишіть методи, які використовуються при плануванні потреб у людських ресурсах.