4. . Бизнес-процессы управления проектами, программами и портфелями организации

Функциональная природа существующих организаций приводит к тому, что отдельные руководители и специалисты представляют поначалу свои процессы очень узко, как правило, в пределах устаревших положений о своих отделах и подразделениях. В ходе коллективной работы по реинженирингу бизнес-процессов для эффективного управления проектами, программами и портфелями проектов менеджеры постоянно ориентируют команды на процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, которые в действительности являются частью процесса. В этой связи важна постоянная фиксация и подчеркивание значения миссии предприятия, стратегии его развития, то есть общекорпоративных интересов, что составляет основу модели любого бизнес-процесса. Кроме того, при определении ключевых бизнес-процессов необходимо обращать внимание руководителей на то, что каждый из процессов не должен выделяться и иметь начало и конец (фиксация динамики), быть измеряемым и управляемым. Последнее очень важно, так как в настоящее время среди руководителей доминирует психология внешней жертвы и акценты только в сторону изменений внешней среды (надо изменить налогообложение, таможенную политику и др., а не собственное поведение). Ключевые процессы выбираются в контексте Парето оптимальных процессов развития финансово-экономической деятельности предприятия. При оценке выбранного процесса используются стандартные индикаторы NPV, IRR, BCR и другие.

Предлагаемый алгоритм разработки системы бизнес-процессов и реструктуризации организации включает:

1. Формирование проектной команды.

2. Определение принципов и основных правил работы.

3. Формулировка миссии организации и видения обновленной организационной структуры.

4. Выработка и согласование критических факторов успеха.

5. Выявление ключевых (в смысле Парето) бизнес-процессов.

6. Согласование ключевых бизнес-процессов.

7. Увязка критических факторов успеха и моделирование ключевых бизнес-процессов.

8. Ранжирование бизнес-процессов.

9. Выбор из них тех, над которыми необходимо провести реинжиниринг.

10. Делегирование полномочий участникам реструктурированных бизнес процессов.

В ходе реализации данного алгоритма важно правильно проводить разграничение между основными и вспомогательными бизнес-процессами. Как правило, все основные процессы включаются в перечень ключевых. В части вспомогательных следует провести более глубокий анализ, чтобы общий список процессов не превысил допустимые 10 ключевых процессов (в зависимости от размеров компании). Процессы должны быть межфункциональными и не замыкаться в пределах подразделения. Хотя в последующем можно использовать принципы реинжиниринга и при реорганизации деятельности отдельных служб (к примеру, финансово-экономических), следует иметь в виду, что основные эффекты предприятие получает, реализуя реинжиниринг и систему улучшений на уровне предприятия.

Для выбора ключевых процессов часто используется пятибалльная шкала (хотя на практике на предварительной стадии достаточно этой шкалы, а в завершающей фазе иногда целесообразно использовать десятибалльную шкалу) по таким критериям, как: важность процесса, реализуемость, эффект, конкретность, ожидания клиентов, возможности или потенциал, жизнеспособность и др.

Выбор критериев также остается за командой управленцев (в части их инициирования консультанты лишь дирижируют процессом, корректируя те или иные предложения).

По результатам выбора возможно ранжирование процессов с выделением:

• наиболее важных процессов, которые неудовлетворительно работают в данный момент, эти процессы в первую очередь являются объектом реинжиниринга;

• процессов, оказывающих среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;

• процессов, оказывающих либо несущественное влияние на работу организации, либо работающих достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга в части отслеживания нарушений и снижения их эффективности), к работе над ними приступают в последнюю очередь.

Развитие организационного потенциала связано с повышением профессионального уровня управленческого и технического персонала, ростом его заинтересованности в общем успехе предприятия, а также с освоением и внедрением современных управленческих технологий.

Наличие системы целей, соответствующих этим целям показателей и стратегических инициатив (которые, собственно, и являются приоритетными объектами инвестиций) позволяет решать целый ряд задач управления портфелем проектов. Это и формализация процесса принятия решений по выделению инвестиций на различные цели бизнеса, и исключение субъективности при принятии этих решений, и обоснование возможностей реализации предлагаемых инвестиционных программ. Отметим также, что рассмотренные инструменты позволяют своевременно идентифицировать инвестиции, которые следует ускорить, приостановить или прекратить, и в соответствии с этим оперативно реструктурировать портфель инвестиционных проектов.

Методология структурного анализа является основой моделирования бизнес-процессов организации и представляет модели, методы, средства для исследования структуры и деятельности организации. Она определяет основные принципы и приемы использования моделей. Среди многообразия средств, предусмотренных для проведения структурного анализа, наиболее часто и эффективно применяются:

• DFD (Data Flow Diagrams) — диаграммы потоков данных в нотациях Гейна-Сарсона, Йордона-Де Марко и других, обеспечивающие требования анализа и функционального проектирования информационных систем;

• STD (State Transition Diagrams) — диаграммы перехода состояний, основанные на расширениях Хартли и Уорда-Меллора для проектирования систем реального времени;

• ERD (Entity-Relationship Diagrams) — диаграммы «сущность-связь» в нотациях Чена и Баркера;

• FDD (Functional Decomposition Diagrams) — диаграммы функциональной декомпозиции;

• SADT (Structured Analysis and Design Technique) — технология структурного анализа и проектирования;

• семейство IDEF (Integration Definition for Function Modeling):

IDEFO — методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций;

IDEF1 — методология анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия;

IDEF1X — методология информационного моделирования, основанная на концепции «сущность-связь». Применяется для разработки реляционных баз данных и использует условный синтаксис, специально разработанный для удобного построения концептуальной схемы и обеспечивающий универсальное представление структуры данных в рамках предприятия, независимое от конечной реализации базы данных и аппаратной платформы;

IDEF3 — методология документирования технологических процессов, предприятия, позволяющая моделировать их сценарии посредством описания последовательности изменений свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса.

Возможные шаги процесса разработки эффективной системы бизнес-процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации:

1. Спланируйте разработку эффективной системы бизнес процессов управления для проекта, программы или портфеля.

2. Выберите методологию моделирования бизнес-процессов.

3. Обеспечьте соответствие между стратегическим курсом организации видением ее обновленной организационной структуры и системой бизнес-процессов по модели «как надо».

4. Выполните разработку эффективной системы бизнес-процессов управления для проекта, программы или портфеля на основе выбранной методологии.

5. Контролируйте процессы эксплуатации и сопровождения эффективной системы бизнес-процессов управления для проекта, программы или портфеля.

6. Проведите аудит системы бизнес-процессов управления для проекта, программы или портфеля.

7. Документируйте извлеченные уроки и применяйте их в будущих проектах.

Темы для исследования:

Выбор методологии и стандартов разработки эффективной системы бизнес-процессов управления для проекта, программы или портфеля.

Разработка обновленной организационной структуры для построения эффективной системы бизнес-процессов управления для проекта, программы или портфеля.

Определение требований по бизнес, техническим и управленческим аспектам к эффективной системе бизнес-процессов управления для проектов, программ или портфелей.

Организация разработки эффективной системы бизнес-процессов управления проектами, программами или портфелями для эффективного взаимодействие заинтересованных сторон.

Управление конфигурацией и изменениями.

Документирование.

Верификация и валидация эффективной системы бизнес-процессов управления для проекта, программы или портфеля.

Критерии оценки компетентности по уровням:

А Кандидат удачно осуществил создание эффективной системы бизнес-процессов управления в рамках важных программ и/или портфелей организации или её отдела.

В Кандидат удачно осуществил создание эффективной системы бизнес-процессов управления в ситуациях сложного проекта.

С Кандидат удачно создание эффективной системы бизнес-процессов управления в ситуациях проекта ограниченной сложности.

D Кандидат обладает знаниями, необходимыми для создания эффективной системы бизнес процессов управления, и может применить их на практике.

Основные связи:

1.05. Качество, 1.10. Замысел и итоговый продукт проекта, 1.15. Изменения, 1.16. Контроль и отчетность, 1.18. Коммуникация, 1.19. Запуск проекта, 1.20. Закрытие проекта, 2.10. Согласование, 2.13. Надежность, 3.02. Программно-ориентированное управление, 3.03. Портфельно-ориентированное управление, 3.04. Осуществление проектов, программ и портфелей (3П), 3.05. Постоянная организация, 3.11. Юридические аспекты.