- •Контекстуальные компетенции
- •Глава 1 Введение
- •Контекстуальные компетенции
- •Проекты
- •Профессиональное управление проектом
- •Основные условия
- •Преимущества сертификации
- •Фундаментальные принципы ipma Competence Baseline (icb)
- •Требования
- •Универсальная четырехуровневая система сертификации (4-l-c) ipma
- •Образование и подготовка
- •Оценивание
- •Всемирное сотрудничество
- •Профессиональная литература в области управления проектами
- •Глава 2 ключевые понятия
- •2.1 Компетентность
- •2.2. Элемент знаний
- •2.3. Руководство по вопросам определения компетентности
- •2.4. Уровни компетентности
- •2.5. Критерии таксономии
- •2.6. Оценка компетентности
- •2.7. Проект, программа или портфель
- •2.7.1. Проект
- •2.7.2. Программа
- •2.7.3. Портфель
- •2.8. Офис управления проектом
- •2.9. Офис проекта или программы
- •2.10. Успех проекта
- •Глава 3
- •3.1. Универсальная система сертификации ipma
- •3.1.1 Ipma Уровень a
- •3.1.2 Ipma Уровень b
- •3.1.3 Ipma Уровень c
- •3.1.4 Ipma Уровень d
- •3.2. Процесс сертификации
- •3.2.1. Обзор
- •3.2.2. Заявление, резюме, рекомендации
- •3.2.3. Перечень проектов, программ, портфелей; рекомендаций
- •3.2.4. Самооценка
- •3.2.5. Разрешение на прохождение процесса сертификации
- •3.2.6. Письменный экзамен
- •3.2.7. Модельные упражнения
- •3.2.8. Компьютерное анкетирование-оценка
- •3.2.9. Отчет
- •3.2 10. Интервью
- •3.2.11. Решение сертификационной комиссии
- •3.2.13. Этапы ресертификации
- •3.3. Общая схема сертификации
- •3.4. Сертифицирующая организация
- •Глава 4 Описание элементов компетенции Контекстуальные компетенции Поведенческие компетенции Технические компетенции
- •4.1. Элементы технической компетенции
- •Технические компетенции
- •4.1.1. Успешность управления проектом
- •4.1.2. Заинтересованные стороны
- •4.1.3. Требования и задачи проекта
- •4.1.4. Проектный риск и возможности
- •4.1.5. Качество
- •4.1.6. Проектная организация
- •4.1.7 Работа команды
- •4.1.8. Разрешение проблем
- •4.1.9. Структуры проекта
- •4.1.10. Замысел и итоговый продукт проекта
- •4.1.11. Время и фазы проекта
- •4.1.12. Ресурсы
- •4.1.13. Затраты и финансы
- •4.1.14. Закупки и контракты
- •4.1.15. Изменения
- •4.1.16. Контроль и отчетность
- •4.1.17. Информация и документация
- •4.1.18. Коммуникация
- •4.1.19. Запуск проекта
- •4.1.20. Закрытие проекта
- •4.2. Элементы поведенческой компетенции
- •Поведенческие Компетенции
- •4.2.1. Лидерство
- •4.2.2. Участие и мотивация
- •4.2.3. Самоконтроль
- •4.2.4. Уверенность в себе
- •4.2.5. Разрядка
- •4.2.6. Открытость
- •4.2.7. Творчество
- •4.2.8. Ориентация на результат
- •4.2.9. Продуктивность
- •4.2.10. Согласование
- •4.2.11. Переговоры
- •4.2.12. Конфликты и кризисы
- •4.2.13. Надежность
- •4.2.14. Понимание ценностей
- •4.2.15. Этика
- •4.3. Элементы контекстуальной компетенции
- •Контекстуальные компетенции
- •4.3.1. Проектно-ориентированное управление
- •4.3.2 Программно-ориентированное управление
- •4.3.3. Портфельно-ориентированное управление
- •4.3.4. Осуществление проектов, программ и портфелей (3п)
- •4.3.5. Постоянная организация
- •4.3.6. Предпринимательская деятельность
- •4.3.7. Системы, продукты и технология
- •4.3.8. Управление персоналом
- •4.3.9. Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда
- •4.3.10. Финансы
- •4.3.11 Юридические аспекты
- •4.4. Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые)
- •4.4.1. Интеграция системного, проектного, процессного и сценарного подходов в управлении проектами
- •4.4.2. Методология управления проектами в динамическом окружении
- •4.3. Развитие управления проектами на основе модели технологической зрелости организаций
- •4.4. Управление инновационными платформами проектов организации
- •. Методологии управления проектами создания информационных технологий (iso 12207, cmmi, rup и др.)
- •. Бизнес-процессы управления проектами, программами и портфелями организации
- •Глава 5 Ссылки
- •5.1. Основополагающие международные стандарты
- •5.2. Национальные руководства по вопросам определения компетентности по состоянию на декабрь 2004 года
- •Глава 6 Сопоставление Версий 2.0b и 3.0 Руководства по вопросам определения компетентности ipma
- •Контекстуальные компетенции
- •6.1. Перекрёстные ссылки между элементами компетенции Версии 2.0b и 3.0
- •Приложение 1 Алфавитный указатель терминов
- •Приложение 2 Обзор основных взаимосвязей
- •Приложение 3 Бланк самооценки
- •Приложение 4 Таксономия icb Версии 3
- •Алфавитный указатель
4.1.19. Запуск проекта
Запуск проекта служит основой для успешной программы или проекта. Очень часто для запуска характерна неопределенность, фрагментарность информации или отсутствие доступа к ней. Требования заинтересованных сторон лишены четких очертаний, ожидания нереалистичны, календарные графики неосуществимы, а их преждевременный оптимизм и энтузиазм следует немного разбавить реальностью. Хорошо подготовленная и эффективно проведенная пусковая встреча рабочей группы, а также верный подбор персонала проектной команды могут увеличить шансы успешного прохождения жизненного цикла программы/проекта. Пусковая встреча рабочей группы должна сосредоточить своё внимание на составлении устава и плана управления программой/проектом, на четком описании ролей членов команды и критического пути программы/проекта.
В рамках портфелей, как правило, вместо фазовой структуры применяются интервалы времени, обычно связанные с бюджетом и/или бизнес-планированием и циклом поставок. Стандартом является годичный календарь планирования и поставок с учетом ключевых встреч и точек принятия решений, касающихся планирования стратегии, ресурсов и бюджета, а также контроля. Тесное взаимодействие между руководствами проекта, программы и портфеля является решающим для обеспечения поддержки проектов, программ и портфеля (-ей) со стороны высшего руководства.
После принятия решения о продолжении программы или проекта выполняется запуск следующей фазы, принимая во внимание такие аспекты: конкретные задачи следующей фазы программы/проекта; любые необходимые организационные изменения; потребность повторно ратифицировать или модифицировать устав и план управления программой/проектом; обновление детального календарного плана, плана затрат и обязательств по ресурсам.
В случае, если существуют ограничения фазы по времени, в переходный период программа/проект должны находиться под надзором команды управления программой/проектом.
Возможные шаги процесса:
Инициируйте процесс запуска.
Сообщите о задачах программы/проекта и их контексте(-ах).
Создайте общее виденье или миссию программы или проекта в виде планов.
Разработайте детальный план управления программой или проектом.
Получите одобрение программы/проекта и плана управления программой/проектом.
Соберите команду программы/проекта для сосредоточенной работы над целью программы/проекта.
Подготовьте ресурсы, финансы, оборудование и мощности.
Обеспечьте адекватный Запуск программы/проекта, их проектов/подпроектов и фазы проекта.
Согласуйте устав программы/проекта с планом управления программой/проектом, пересматривайте его на каждой фазе программы/проекта и их проектов/подпроектов, в случае необходимости модифицируйте их.
Документируйте извлеченные уроки и применяйте их в будущих проектах.
Темы для исследования:
Устав программы/проекта
План управления программой/проектом
Пусковая встреча рабочей группы
Критерии оценки компетентности по уровням:
А Кандидат удачно осуществил управление пуском важных программ и/или портфелей организации или её отдела.
В Кандидат удачно осуществил управление пуском цельного сложного проекта и его фаз.
С Кандидат удачно осуществил управление пуском цельного проекта ограниченной сложности и его фаз.
D Кандидат обладает знаниями, необходимыми для управления пуском цельного проекта и его фаз, и может применить их на практике.
Основные связи:
1.01. Успешность управления проектом, 1.03. Требования и задачи проекта, 1.06. Проектная организация, 1.07. Работа команды, 1.10. Замысел и итоговый продукт проекта, 1.11. Время и фазы проекта, 1.13. Затраты и финансы, 1.14. Закупки и контракты, 1.17. Информация и документация, 1.18. Коммуникация, 2.02. Участие и мотивация, 2.04. Уверенность в себе, 2.06. Открытость, 2.07. Творчество, 3.04. Осуществление проектов, программ и портфелей (3П), 3.05. Постоянная организация.