2.7. Проект, программа или портфель

В Главе 4, в сфере контекстуальных компетенций, элементы знаний 3.01 Проектно-ориентированное управление, 3.02 Программно-ориентированное управление и 3.03 Портфельно-ориентированное управление описывают знания, необходимые менеджерам проектов для участия в деятельности организации, содержащей эти установки в своей организационной модели. Элемент знаний 3.04 Осуществление проектов, программ и портфелей (3П) описывает компетенции, необходимые применения данных знаний.

В этой главе определены такие понятия, как проект, программа и портфель, а также взаимоотношения между этими концепциями.

Чтобы провести различие между кандидатом IPMA уровня А и кандидатом IPMA уровня В, крайне важно очертить существенное различие между терминами проект, программа и портфель. На IPMA уровне А кандидат должен проявить эффективное использование элементов знаний при управлении проектами в программах и/или портфелях, выполненных в контексте постоянной организации и во взаимосвязи со стратегией организации.

Портфель может содержать программы, а также проекты. Следовательно, правильная формулировка будет звучать так: Портфель проектов и/или программ. Для простоты чтения в ICB мы будем использовать слово портфель. Это также относится к родственным терминам, таким как менеджер портфеля.

2.7.1. Проект

Проект – это ограниченная по времени и затратам система операций (работ), направленная на достижение ряда оговоренных результатов/продуктов (замысел необходим для выполнения целей проекта) на уровне требований и стандартов качества. Управление проектом, как правило, требует участия управленческого персонала всех уровней: от помощника менеджера проекта, до ведущего менеджера проекта (IPMA Уровни от D до B). Однако, для руководства наиболее значимым проектом или портфелем организация может нанять директора проекта (IPMA Уровня А).

2.7.2. Программа

Программа составляется для достижения стратегической цели. Программа состоит из комплекса взаимосвязанных проектов и насущных организационных изменений, направленных на достижение стратегической цели и конкретной коммерческой выгоды. Как правило, для управления программой привлекаются ведущий менеджер проекта или директор проекта (IPMA Уровни B или А).

2.7.3. Портфель

Портфель  это комплект проектов и/или программ, не обязательно связанных друг с другом, объединенных воедино только с целью контроля, координации и оптимизации всего портфеля в совокупности. Менеджер портфеля сообщает ведущему менеджеру организации о существенных проблемах на уровне портфеля, а также о вариантах их решения. Это дает им возможность принять решение на основании фактической информации.

Организация может одновременно осуществлять работу по нескольким портфелям. Например, один портфель на корпоративном уровне для всех проектов и программ, которые охватывают несколько отделов организации или должны находиться под надзором менеджера высшего уровня; также при каждом отделе организации могут существовать несколько портфелей проектов и/или программ, действующих под контролем менеджеров этого отдела.

В организациях с системой управления линейного типа функция менеджера портфеля является постоянной. Действующие проекты и/или программы в рамках портфеля существуют всего лишь в течение определенного промежутка времени, однако сам портфель остается. Для выполнения этой функции, как правило, привлекают директора проекта (IPMA Уровень А), который сочетает знания и опыт проектного менеджмента с расстановкой сил между портфелем и стратегией организации. Менеджер портфеля должен быть высококомпетентным специалистом в области управления проектами.

Основные составляющие и отличительные характеристики управления представлены в Таблице 2.1. В Версии 3 руководства по ICB описаны прототипы, поэтому кандидату следует осознавать, что на практике могут и будут встречаться отличия.

Таблица 2.1. Проект, программа и портфель: основные составляющие и отличительные характеристики управления

	Проект	Программа	Портфель
Цель	Проект должен произвести готовый к поставке продукт	Программа должна достичь стратегических изменений	Портфель должен координировать, оптимизировать и корректировать стратегию
Виденье и стратегия	взаимосвязаны через рабочую оболочку проекта	реализуются программой	регулируются стратегией и находятся под её мониторингом
Коммерческая выгода	почти совершенно исключена из проекта	почти полностью включены в программу	почти совершенно исключены из портфеля
Организационные изменения	часто исключены из проекта	обычно включены в программу	исключены из портфеля
Время, затраты	определены в бизнес-плане и осуществимы в проекте	ориентировочно очерчены в стратегии; разбиты на отдельные проекты	основаны на приоритетах и стратегических целях портфеля

Пояснение:

Цель проекта  произвести продукт, описанный в бизнес-плане. Стратегические соображения, а также выгода организации переносятся в бизнес-план. Следовательно, менеджера проекта не интересует стратегия как таковая. Если проект содействует бизнес-стратегии, то он может иметь преимущество над другими проектами, что в свою очередь облегчит жизнь менеджеру проекта, тем не менее, проект должен добиться желаемого результата согласно бизнес-плану. Менеджер проекта не ответственен за достижение коммерческой выгоды проекта, которая, накапливаясь, реализовывается по завершении проекта на уровне организации.

В большинстве организаций ответственный за проект несет ответственность за получение выгоды от его реализации. Часто проект не связан с внесением изменений в организацию, однако он может подразумевать обучение сотрудников новым путям выполнения их ролей. Если проект связан с организационными изменениями, то внедренными в результате проекта трансформациями должны заведовать представители линейной системы управления, а не проектная команда. В тех случаях, когда исход проекта четко очерчен и конкретизирован в самом начале, и организация не вносит значительных изменений в ходе работы проекта, его выполнение в указанных масштабах времени и затрат обычно не вызывает затруднений.

Программа проектов составляется для достижения стратегических целей, стоящих перед организацией. Чтобы добиться этого, она создает группу взаимосвязанных проектов для поставки продукции / результатов, необходимых для достижения выбранных целей, и определяет, какие организационные изменения необходимы для содействия данному стратегическому изменению. Программа четко оговаривает процесс управления коммерческой выгодой, а также контроль за получением коммерческой выгоды. Менеджер программы обычно руководит проектами через менеджеров проектов, способствует их взаимодействию с менеджерами линейной системы с целью внедрения изменений и отвечает за управление выгодой; но не отвечает за реализацию выгоды, это снова ложится на плечи менеджеров линейной системы.

Примерами подобных программ служат: разработка целого ряда взаимосвязанных товаров, национальная кампания против наркомании, новая транспортная система, кампания по уменьшению шума или стандартизация информации в сложной сфере знаний. По истечении оговоренного периода времени программа осуществлена в полном объёме, результаты соответствуют стратегии, программа окончена.

Управление портфелем главным образом подразумевает управление проектами и программами организации с целью оптимизации её производительности, выравнивания параметров риска портфеля и гармонизации проектов по отношению к стратегии организации, а также их выполнение в рамках границ бюджета. На этом уровне количество, сложность и влияние проектов значительно возрастают; элементы управления должны быть расставлены по своим местам. В распоряжении менеджера портфеля есть процессы, механизмы и системы, демонстрирующие менеджерам нижних звеньев то, как портфель добьется стратегических целей организации. Он предлагает менеджерам нижних звеньев своё видение ситуации и варианты решений, касающиеся включения в портфель новых проектов; какие текущие проекты следует продолжить, а от каких следует отказаться ради достижения баланса между: проектами, которые соответствуют стратегии и проектами, которые можно осуществить в рамках ресурсов и доступных бюджетных средств. В «списке предложений» всегда слишком много проектов, от некоторых из них приходится отказываться. Менеджера проектов заботит вопрос оптимизации процесса общего использования ресурсов. В зрелых организациях менеджер портфеля также оказывает помощь при оценке последствий в результате изменения виденья и стратегии портфеля. Портфель содержит множество проектов, принятие, определение приоритетов, координация и управление которыми велись коллективно. Портфель находится под наблюдением одного лица или группы лиц (директор проекта или исполнительный совет), которые наделены полномочиями и ответственностью давать разрешение на использование ресурсов и бюджета, необходимых для проведения проектов. Примерами портфелей могут служить: все проектные потребности отдела, все строительные проекты города. Портфели проектов в научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации могут управляться с применением тех же процессов.

Конечно же, мир невозможно разделить на черное и белое, на деле обнаруживаются многие оттенки серого, различные мнения, касающиеся этого деления. Каждый может привести примеры из личного опыта, не соответствующие данной матрице. Описанные выше уровни предназначены сугубо для формы, которой присуще множество вариаций.