- •Контекстуальные компетенции
- •Глава 1 Введение
- •Контекстуальные компетенции
- •Проекты
- •Профессиональное управление проектом
- •Основные условия
- •Преимущества сертификации
- •Фундаментальные принципы ipma Competence Baseline (icb)
- •Требования
- •Универсальная четырехуровневая система сертификации (4-l-c) ipma
- •Образование и подготовка
- •Оценивание
- •Всемирное сотрудничество
- •Профессиональная литература в области управления проектами
- •Глава 2 ключевые понятия
- •2.1 Компетентность
- •2.2. Элемент знаний
- •2.3. Руководство по вопросам определения компетентности
- •2.4. Уровни компетентности
- •2.5. Критерии таксономии
- •2.6. Оценка компетентности
- •2.7. Проект, программа или портфель
- •2.7.1. Проект
- •2.7.2. Программа
- •2.7.3. Портфель
- •2.8. Офис управления проектом
- •2.9. Офис проекта или программы
- •2.10. Успех проекта
- •Глава 3
- •3.1. Универсальная система сертификации ipma
- •3.1.1 Ipma Уровень a
- •3.1.2 Ipma Уровень b
- •3.1.3 Ipma Уровень c
- •3.1.4 Ipma Уровень d
- •3.2. Процесс сертификации
- •3.2.1. Обзор
- •3.2.2. Заявление, резюме, рекомендации
- •3.2.3. Перечень проектов, программ, портфелей; рекомендаций
- •3.2.4. Самооценка
- •3.2.5. Разрешение на прохождение процесса сертификации
- •3.2.6. Письменный экзамен
- •3.2.7. Модельные упражнения
- •3.2.8. Компьютерное анкетирование-оценка
- •3.2.9. Отчет
- •3.2 10. Интервью
- •3.2.11. Решение сертификационной комиссии
- •3.2.13. Этапы ресертификации
- •3.3. Общая схема сертификации
- •3.4. Сертифицирующая организация
- •Глава 4 Описание элементов компетенции Контекстуальные компетенции Поведенческие компетенции Технические компетенции
- •4.1. Элементы технической компетенции
- •Технические компетенции
- •4.1.1. Успешность управления проектом
- •4.1.2. Заинтересованные стороны
- •4.1.3. Требования и задачи проекта
- •4.1.4. Проектный риск и возможности
- •4.1.5. Качество
- •4.1.6. Проектная организация
- •4.1.7 Работа команды
- •4.1.8. Разрешение проблем
- •4.1.9. Структуры проекта
- •4.1.10. Замысел и итоговый продукт проекта
- •4.1.11. Время и фазы проекта
- •4.1.12. Ресурсы
- •4.1.13. Затраты и финансы
- •4.1.14. Закупки и контракты
- •4.1.15. Изменения
- •4.1.16. Контроль и отчетность
- •4.1.17. Информация и документация
- •4.1.18. Коммуникация
- •4.1.19. Запуск проекта
- •4.1.20. Закрытие проекта
- •4.2. Элементы поведенческой компетенции
- •Поведенческие Компетенции
- •4.2.1. Лидерство
- •4.2.2. Участие и мотивация
- •4.2.3. Самоконтроль
- •4.2.4. Уверенность в себе
- •4.2.5. Разрядка
- •4.2.6. Открытость
- •4.2.7. Творчество
- •4.2.8. Ориентация на результат
- •4.2.9. Продуктивность
- •4.2.10. Согласование
- •4.2.11. Переговоры
- •4.2.12. Конфликты и кризисы
- •4.2.13. Надежность
- •4.2.14. Понимание ценностей
- •4.2.15. Этика
- •4.3. Элементы контекстуальной компетенции
- •Контекстуальные компетенции
- •4.3.1. Проектно-ориентированное управление
- •4.3.2 Программно-ориентированное управление
- •4.3.3. Портфельно-ориентированное управление
- •4.3.4. Осуществление проектов, программ и портфелей (3п)
- •4.3.5. Постоянная организация
- •4.3.6. Предпринимательская деятельность
- •4.3.7. Системы, продукты и технология
- •4.3.8. Управление персоналом
- •4.3.9. Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда
- •4.3.10. Финансы
- •4.3.11 Юридические аспекты
- •4.4. Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые)
- •4.4.1. Интеграция системного, проектного, процессного и сценарного подходов в управлении проектами
- •4.4.2. Методология управления проектами в динамическом окружении
- •4.3. Развитие управления проектами на основе модели технологической зрелости организаций
- •4.4. Управление инновационными платформами проектов организации
- •. Методологии управления проектами создания информационных технологий (iso 12207, cmmi, rup и др.)
- •. Бизнес-процессы управления проектами, программами и портфелями организации
- •Глава 5 Ссылки
- •5.1. Основополагающие международные стандарты
- •5.2. Национальные руководства по вопросам определения компетентности по состоянию на декабрь 2004 года
- •Глава 6 Сопоставление Версий 2.0b и 3.0 Руководства по вопросам определения компетентности ipma
- •Контекстуальные компетенции
- •6.1. Перекрёстные ссылки между элементами компетенции Версии 2.0b и 3.0
- •Приложение 1 Алфавитный указатель терминов
- •Приложение 2 Обзор основных взаимосвязей
- •Приложение 3 Бланк самооценки
- •Приложение 4 Таксономия icb Версии 3
- •Алфавитный указатель
3.1.2 Ipma Уровень b
Таблица 3.2. Роль сертифицированного ведущего менеджера проекта и требования к IPMA Уровню В.
IPMA Уровень В Сертифицированный ведущий менеджер проекта |
|
Имеет, по крайней мере, пятилетний опыт работы в управлении проектами, три года из которых кандидат выполнял ответственную руководящую функцию по управлению одним из сложных проектов. |
Входные требования |
Должен уметь управлять сложными проектами. |
Ключевая компетенция |
На данный момент отвечает за все элементы компетенции в сложном проекте. |
Дополнительные требования |
Как менеджер выполняет свою роль в составе команды, работающей над сложным проектом. |
|
Использует соответствующие процессы, методы, техники и инструменты проектного менеджмента. |
|
Все критерии относятся к предмету управления проектами. С точки зрения содержания самым сложным и требующим напряженного труда является научно-исследовательский проект. Тем не менее, управление таким проектом также может быть ограниченным по сложности. Размеры проекта (в смысле масштабов или бюджета) не обязательно свидетельствуют о его сложности. Параметр величины является всего лишь одним из показателей сложности. Проект может быть сложным в управлении, но кандидат в действительности не руководил им как сложным проектом. Следовательно, свидетельства, предоставленные в его докладе по проекту, не достаточны для прохождения сертификации и присуждения квалификации IPMA Уровня В.
Развернутое пояснение вышеперечисленных критериев:
Для сложных проектов характерно управление большим количеством взаимодействий, а также подпроектов, находящихся не под руководством ведущего менеджера проекта, а под руководством подчиненных ему менеджеров подпроектов.
В проектах ограниченной сложности менеджер проекта ведет непосредственное руководство проектной командой. В сложных проектах ведущий менеджер проекта работает с менеджерами подпроектов, различными лицами, отделами организации, а иногда и с другими организациями.
Если в проекте участвуют сотрудники, представляющие только одну отрасль менеджмента, то обычно проект не считается сложным. Однако, проект становится сложным, если заказчик представляет другую часть организации и/или в работе проекта важную роль играют внешние консультанты.
В сложном проекте подпроекты могут находиться на разных стадиях выполнения (фазы подпроекта). Ведущий менеджер проекта не считается достаточно компетентным, если он может управлять только концептуальной или исполнительной фазой проекта, или другими видами ситуаций (таких, как кризисы). Сертифицированный ведущий менеджер проектов (IPMA Уровень В) должен проявить умение управления различными фазами и всевозможными значительными проектными ситуациями.
Для сложного проекта типично применение большинства элементов знаний ICB по Версии 3. Компетентность кандидата в применении соответствующих процессов, методов, техник и инструментов при работе с этими элементами/аспектами должна быть продемонстрирована в достаточной мере.