81. Модели корпоративного стратегического планирования.

Методология стратегич. управ-я различает 3 типа понятий стр-гий имеющих место в организации: корпоративные (относящ.к фирме как к единому целому); - бизнес-стр-гии (соответствующ.определен.виду бизнеса пред-ия); - функциональные стр-гии (определяют стр-гии в области м-га, организации, произ-ва, фин-ов, инвестиций, персонала и т.д.) Модель БКГ - отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегич.пространстве, определяемом 2-мя координатными осями. По оси ОУ - ТР рынка (бизнеса фирмы). По оси ОХ - конкурентные позиции фирмы в виде ее относ.доли на данном рынке. Модель БКГ - матрица 2*2, на кот.области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес 1-цу исследуемой фирмы. Величина окружности пропорционально размеру рынка в целом (учитывает не только объем продаж фирмы, но и ее конкурентов), на окружности м.б.выделен сегмент характеризующий долю фирмы на рынке данного бизнеса. Размер рынка оценивается по объему продаж, произ-ва, стоимости активов. 1. Низкая доля, низкий ТР – «собаки» (виды бизнеса с относ.не большой долей в медленно развивающихся отраслях); 2. Низкая доля, высокий ТР – «трудные дети» (требуют значительных инвестиций высокие ТР для удержания доли рынка, в то же вр.существенные проблемы соответствующие темпу развития фирмы к темпу развития рынка); 3. Высокая доля, низкий ТР – «дойные коровы» (ден.потоки в данные виды бизнеса хорошо сбалансированы, т.к. для пред-я. это традиционные т-ры, приносящие стабильную большую долю прибыли); 4. Высокая доля, высокий ТР – «звезды» (чаще всего это новые виды бизнеса, приносящие высокую прибыль, но требующие значительных инвестиций). Модель характеризует статичное положение видов бизнеса на опр.период вр., однако возможно построение траектории развития видов бизнеса в динамике лет. Направления действий: «Звезды» - сохранять/увеличивать долю бизнеса на рынке; «трудные дети» - /увеличить долю бизнеса на рынке, если есть потенциал,/сохранять существующую долю,/сокращать данный бизнес; «доеные коровы» - сохранять/увеличивать долю бизнеса на рынке; «дикие собаки» - сокращать долю рынка, ликвидировав данный бизнес на рынке. Модель привлекательность рынка и КСП - модель Дженирал Електрик/МсКinsey имеет размерность 3*3. По осям: ОУ – обозначается интегральная оценка привлекательности рынка (отрасли рынка); ОХ – интегральная оценка относительно преимущества фирмы на рынке (сильных сторон соответствующего бизнеса). В отличие от матрицы БКГ каждая ось координат модели рассматривает как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это позволяет характеризовать модель как более богатую в аналитическом плане по сравнению с БКГ и одновременно с большей степенью реальности позицион-ей виды бизнеса компании. Сис-ма показателей: - ось ОУ: ТР рынка; Дифференциация продукции; Хаар-ки и особенности кон-ции; Норма прибыли в отрасли; Преданность потребителей к торговой марке; Относ.качество продукта и т.д. - ось ОХ: Относ.доля рынка компании; ТР доли рынка компании; Широта и эффективность сбытовой сети; Технологич.преимущества компании; М-ые преимущества компании; Квалификация персонала; Степень адаптации пред-я к внеш.среде; Широта ас-та; Ур. издержек и т.д. Ось ОУ и ОХ в соответствии с полученными значениями координат условно делятся на 3-ри части. Матрица состоит из 9 квадрантов. Стратегич.позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа на лево, снизу на вверх. В целом образуется 3-ри области: Область победителя

П

3 4 7

2 5 8

1 6 9

ривлекательность рынка 7). Победитель 1 (компания скорей всего безусловный лидер, угрожать могут отдельные усилия кон-ов, стр-гия компании нацелена на защиту своего положения, преимущественно с пом.инвестиций); 4). Победитель 2 (компания не является лидером в своей отрасли, но и не отстает от лидера. Стратегич.задачи: определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения выгод из своих сильных сторон и улучшения слабых);

Относительные преимущества на рынке 8). Победитель 3 (преимущества компании сильны. Определить наиболее привлекательные рын.сегменты и инвестировать в них, развивать способности, противостоять конкурентам, увеличивать объемы произ-ва и добиваться прибыльности своего пред-я). Область проигравшего – не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях. Доп.инвестиции д.б.ограничены/оставлены совсем, т.к.связь м/у инвестициями и массовой прибылью отсутствует. 2). Проигравший 1 (отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, стремиться превращать отдельные сильные стороны в прибыль, а если это не возможно, то покинуть данный вид бизнеса); 6). Проигравший 2 (отрасль не привлекательна. Компания не лидер, но может рассматриваться серьезным конк-ом. Сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конк-ты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают достаточную Ц, то лучше продать его); 1). Проигравший 3 (Воздержание от каких либо инвестиций, либо выход из данного бизнеса вообще). Средняя область – Отсутствие каких-либо особенных качеств. 5). Средний бизнес (осторожная стратегич.линия поведения – Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рисковые области); 9). Создатель прибыли (инвестициями управлять для получения эффекта в краткосрочной перспективе, т.к. в любое время может наступить крах отрасли, при этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рын.сегментах); 3). Вопрос.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/Mc Kinsey и является развитием идеи стратегич.позиц-я бизнеса, заложенной в основу модели БКГ. Эта матрица размерности 3*3 базирующаяся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Сделан большой упор на количественные параметры бизнеса. Особенность: рассматриваются виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего ЖЦ. Идея Shell/DPM, как и в модели БКГ - общие стр-гии фирмы должны обеспечить поддержание баланса м/у ден.излишком и его дефицитом путем развития нов.перспективных видов бизнеса. Модель ориентирует управленца на перераспределение опр.фин.потоков из бизнеса областей порождающих ден.массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. По оси ОХ отражают сильные стороны предпр. (конкурентные позиции) м.б.обозначено как КСП бизнес сектора компании. По оси ОУ отмечают значения отраслевой привлекательности (перспективы отрасли бизнеса). Рис. см. модели ДЕ/МсК. 1. Ст-я свертывания бизнеса; 2. Продолжение бизнеса с осторожностью/частичное свертывание производства; 3. Удвоить объемы произ-ва/свернуть бизнес; 4. Стр-я усиления конкурентного преимущества; 5. Продолжение бизнеса с осторожностью; 6. Стр-я частичного свертывания; 7. Лидер вида бизнеса; 8. Стр-я риска; 9. Стр-я генератора ден.наличности. Hofer/Schendel сосредотачивает внимание на позиц-и существующих видов бизнеса на матрице развития рынка т-ов, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Модель предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес – портфеля. По оси ОУ отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на 3 части – насыщение, спад и застой. По оси ОХ отображается относ.конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, сред., слабая. Первоначальная модель включала 4-ую категорию «худшая/вытесняемая». Размерность 5*3. Переменные ось ОХ: Отно.доля рынка; Рост доли рынка; Охват сис-мой распределения; Эффективность сис-мы распределения; Разнообразие ас-та изделий; Произ-венные мощности и расположение; Эффективность произ-ва; Кривая опыта; Сырье для промышленности; Кол-во продукта; Научные исследования и разработки; Преимущество основного расчета; КСП Ц; Эффективность рекламных мероприятий; Вертикальная интеграция; Основной имидж (репутация). Переменные ОУ: Стадия ЖЦ; ТР рынка; Изменение роста рынка; Темпы технологич.изменений продукта; Сегментация рынка; Осн. функциональное значение. 1. Стр-гии увеличения доли на рынке; 2. Стр-гии роста; 3. Стр-гии увеличения прибыли; 4. Стр-гии сокращения активов фирмы; 5. Раскрутка или 6. ликвидация или 8* Отказ; 7* Концентрация на своем рынке. Теоретическое положение модели ADL/LG: отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на стадии ЖЦ (зарождение, рост, зрелость, старение), и, следовательно, его нужно А в соответствии именно с этой стадией. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную/слабую. Иногда выделяется 6-ая позиция – жизнеспособная. Сочетание этих 2-х параметров составляет матрицу ADL/LG, состоящую из 20 ячеек. 1. Естественное развитие; 2. Избирательное развитие; 3. Доказывать жизнеспособность; 4. Выход. По оси ОУ в модели ADL откладываются стадии зрелости отрасли бизнеса, а по оси ОХ – конкурентное положение вида бизнеса. Переменные оси ОХ: Общая КСП; Патенты; Эффективность произ-ва; Гарантийное обслуживание; Вертикальная интеграция; Отношение менеджмента к риску. Переменные оси ОУ: Стадия ЖЦ; ТР рынка; Хаар-ки конкуренции; Приверженность клиента торговой марке; Стабильность доли на рынке; Препятствие на входе нетехнологического плана; Широта произ-венных линий; Развитие технологий.

82. Виды стр-гий маркетинговой деят-ти.

В м-ой деят-ти существует множество подходов к выбору стр-гий и способам их классификации. Известный маркетолог Ж.-Ж. Ламбен выделяет 3 группы: 1. Базовые стр-гии. Их выбор заключается в А и уточнении природы конкурентного преимущества, кот.обладает предприятие на рынке. - стр-гия массового м-га. Необходимой предпосылкой применения данной стр-гии явл.большая доля рынка/др.существенные преимущества, которыми обладает пред-е для экономии на издержках (н-р, наличие дешевого сырья). - стр-гия дифференцированного м-га (используется если пред-е пытается сформировать свое конкурентное преимущество за счет превосходящих качеств и свойств т-ра, кот.отличают его от предложений кон-ов, то оно использует). При этом т-р предназначается для разных потреб-ей, пред-е добивается глубокого проникновения в каждый из осваиваемых сегментов. Разработка множества отличающихся др.от др.т-ов требует более высоких издержек, но успешная дифференциация позволяет добиться большей Re за счет того, что рынок готов принять более высокую Ц. - стр-гия специализации (концентрированного м-га), т.е.концентрации на нуждах одного сегмента, без стремления охватить весь рынок. Такая стр-гия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам/и на то, и на др., но только в рамках целевого сегмента. Эта стр-гия привлекательна для пред-й с ограниченными ресурсами. 2. Стр-гии роста осуществляются по трем различным направлениям:-Интенсивный рост актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с т-ми на рынках, на кот.оно действует. В рамках этой стр-гии существуют след.возможности роста: - проникновение на рынок (увеличение объемов продаж имеющихся т-ов на существующих рынках за счет привлечения новых покупателей, обнаружения новых возможностей использования т-ра и т.д.); - расширение и развитие рынка (увеличение объемов продаж путем внедрения имеющихся т-ров на новые рынки за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географ.рынки и освоение новых каналов сбыта); - разработка новых т-ров (увеличение объемов продаж за счет разработки улучшенных/новых т-ров, ориентированных на рынки, на кот.действует предприятие). -Интеграционный рост актуален, если предприятие может повысить свою Re, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи произ-ва и продажи т-ра. В рамках этой стр-гии различают: - вертикальную интеграцию (объединение усилий с поставщиками сырья/посредниками, кот.занимаются сбытом продукции предприятия); - горизонтальную интеграцию (усиление позиций пред-я за счет поглощения/контроля опр.конкурентов). -Диверсификационный рост оправдан, если сфера деят-ти (отрасль), в кот.функционирует пред-е, представляет мало возможностей для роста и обеспечения Re, а также, если позиции конкурентов очень сильны. Различают: - чистую диверсификацию (дивергенцию) (освоение новых видов деят-ти, не связанных с традиционным профилем пред-я ни в технологич., ни в ком.плане); - концентрическую диверсификацию (конвергенцию) (освоение сходной отрасли и сферы деят-ти, дополняющей существующие в технологич./ком.плане). Диверсификация представляет собой наиболее динамичную и сложную м-ую стратегию поведения пред-я, поскольку требует значительных усилий и фин.затрат. 3. Конкурентные стр-гии предполагают учет позиций и действий конкурентов. Их разработка основывается на А распределения долей рынка м/у пред-ми и предусматривает 4 варианта конкурентного поведения: - стр-гии лидера - распространяются на пред-я, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли. В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стр-гий м-га (стр-гия расширения глобального спроса, оборонительная стр-гия – защита доли рынка, наступательная стр-гия - увеличение своей доли рынка). - стр-гия “бросающего вызов” (претендента). Распространяется на пред-е, кот.не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель кот.- занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же ср-ва, кот.применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегич. направлении, где он плохо защищен. Классическая стр-гия “бросающего вызов” - атаковать через Ц, т.е. предложить тот же т-р, но по существенно низкой Ц. - стр-гия “следующего за лидером”, используется предприятиями с небольшой долей рынка, кот.выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия явл.последователями и преследуют цель “мирного сосуществования”, но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации. - стр-гия специалиста (нишера) - распространяется на пред-я, кот.концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта стр-гия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли. Эк.стр-гия – это совокупность частных взаимосвязанных, взаимообусловленных составляющих элементов объединенных глобальной целью – создание и поддержание высокого уровня конкурентного статуса и преимуществ пред-я. Структура эк.стр-гии: 1. Реализуемые во внеш.сфере фирмы (Т-рная стр-гия фирмы; Стр-гия ЦО; Стр-гия взаимодействия фирмы с рынками произ-венных ресурсов; Стр-гия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; стр-гия снижения трансакционных издержек; Стр-гия ВЭД фирмы); 2. Реализуемые во внут.сфере фирмы (Стр-гия снижения произ-венных издержек; Стр-гия инвестиционной деят-ти фирмы; Стр-гия стимулирования персонала фирмы). 1 и 2 сводятся к Стр-гии предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Эк.стр-гия – это сис-ма обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Этапы ее формирования: А нестабильности внеш.среды пред-я и выбор вида стратегич.управ-я, наиболее приемлемых для прогноз-я уровня и стабильности в исследуемой перспективе. А достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратег.целей, достижение кот.позволяет в (условиях прогнозируемого уровня нестабильности) обеспечить конкурентное преимущество пред-я. Выбор наиболее эк.эффективных ср-в достижения стратегич.целей за счет усиления стратегич.потенциала фирмы. Выработка и реализация стратегич.программы, технического и соц.развития фирмы на планирующую перспективу и корректировка с учетом А обратных связей.