14.5. Стратегические альтернативы

Известно более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Они связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Согласно одной из точек зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Согласно другой точке зрения, стратегические альтернативы могут быть объединены в четыре группы эталонных стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения. Сторонники данной классификации оговариваются, что в реальной практике фирмы используют комбинированные стратегии, что характерно для многоотраслевых компаний, то есть, по сути, также говорят о сочетании стратегий.

Третья точка зрения добавляет к названным стратегиям стратегию стабилизации положения фирмы на рынке, в отрасли и т.д.

Анализируя первую классификацию, задаешься вопросом: Почему ограниченный рост выделяют в самостоятельный блок стратегий, а не включают в группу стратегий роста? Разве объем понятия «ограниченный рост» не входит целиком в объем большего понятия – «рост»? Подобное разделение понятий выглядит, на наш взгляд, не менее нелепо, чем словесная уловка некоторых составителей успокоительных отчетов: «План был недовыполнен». Что за результат скрывают под словосочетанием «недовыполнение плана»? В случае подведения результатов работы, составитель отчета (аналитик) должен руководствоваться твердой дизъюнкцией (лат. disjunctio разобщение): либо план был выполнен, либо план был не выполнен. Если план недовыполнен, значит, он не выполнен. Невыполнение имплицирует (включает в себя) недовыполнение. Экстраполируя это логическое построение на первую классификацию, мы придем к выводу, что ограниченный рост – это рост. Следовательно, все основные виды роста должны быть элементами объема более общего понятия, каковым является рост. Такими элементами выступают разновидности стратегий роста, приведенные во второй классификации: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста.

Следующий посыл касается выбора критерия для составления классификации. В качестве такового выступают базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость упадок. Если не рассматривать группу стратегий создания фирмы, то остается триада: рост, зрелость, упадок. Названия двух последних стадий мы заменяем на более привычные – стабилизация и сокращение. В этом случае все стратегические альтернативы можно объединить в следующие группы: стратегии роста; стратегии стабилизации; стратегии сокращения. Все остальные стратегии образуются в результате сочетанию стратегий названных групп.

Опишем названные стратегии.

I. Стратегия роста. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное – это рост, он означает власть, а власть – это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий, как непосредственный прирост их благосостояния, и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, то есть объединению предприятий не связанных отраслей.

Первую группу стратегий роста составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случаях следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкурентными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи.

Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов (технически не связанных с уже производимыми товарами), которые реализуются на новых рынках.

Четвертой группой стратегий роста мы считаем стратегию ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

II. Стратегия стабилизации (паузы). Результатом фазы развития нередко выступает стратегия стабилизации. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она связана с закреплением завоеванных позиций на рынке, в отрасли. Она предполагает ограничение масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса, концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.. Ключевыми факторами стратегии этого типа являются формализация правил, стабилизация структуры управления, упор на эффективность, децентрализация управления, делегирование полномочий и ответственности в структуре, диверсифицированные рынки.

III. Стратегия сокращения. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. При ней текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике (структурная перестройка). В рамках альтернативы сокращения могут быть реализованы следующие варианты:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальше бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения подразделений, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Это частичная ликвидация. Фирме часто оказывается выгодно отказаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

- стратегия сокращения деятельности в сочетании с переориентацией. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

IV. Стратегия сочетания. Что касается этой стратегии, то еще раз подчеркнем, что она представляет собой объединение упомянутых стратегий.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

Выбор стратегической альтернативы диктуется мерой роста. Среди мер роста чаще других используют следующие: прирост валового дохода (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости активов в тот же период; прирост балансовой прибыли; прирост собственного капитала. Сопоставление этой группы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать возможную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и процентных ставок по государственным ценным бумагам, депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то альтернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда альтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, она определяет стратегию сокращения. Другие показатели – прирост стоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала – дают руководству возможность оценить различные реализуемые стратегии.