6.4. Организация как предприятие

В широком смысле организация рассматривается как предприятие, то есть функционально – целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управления и контроля, формирующаяся на основе разделения труда между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

Предприятие можно охарактеризовать как самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности. Оно может быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав. В состав предприятия входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права на обозначения индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги.

Организовать работу на предприятии – это значит определить наиболее существенные связи среди людей, а также среди задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента.

Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем – децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко. Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае.

Степень централизации власти определяется: 1) ограниченностью ресурсов (она требует контроля над их использованием: чем более ощущается ограниченность ресурсов, тем сильнее централизация власти); 2) степенью риска (чем риск выше, тем чаще принятие решений на более высоких уровнях управления); 3) единообразием при развитии тактики и стратегии (единообразие невозможно при значительной децентрализации); 4)размерами организации (чем она больше, тем менее она централизована); 5)динамичным развитием ситуации (динамика развития затрудняет возможность обмена информацией, таким образом, возрастает ответственность за принятие решений; данная обязанность возлагается на руководителя); 6) историческими традициями организации; 7) квалификацией кадров и руководителя (чем ниже квалификация руководителя по отношению к подчиненным, тем больше функций они выполняют самостоятельно).

Расширение степени централизации предполагает не увеличение количества функций, а их углубление и детализацию. Централизация власти дает возможность минимизировать аппарат управления, так как один сотрудник выполняет одновременно несколько функций, сконцентрировать усилия на основных направлениях работы фирмы, облегчить контроль над выполнением работы. Однако чрезмерная централизация ведет к уменьшению роли непосредственных исполнителей, что приводит к субъективизму и, как результат, неверным действиям.

Децентрализованный вид управления позволяет более качественно, детально и объективно разрабатывать решения, а также уменьшает возможности у руководства заниматься второстепенными задачами, а, следовательно, снижает степень бюрократизма. Децентрализация власти указывает на то, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Часто используется концепция конусообразия власти. Ее основная идея состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается – зависит от уровня централизации. Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии «от централизации к децентрализации» подходит для их фирмы.

Централизованная власть в сравнении с децентрализованной схематично представлена на рис. 6.4.1.

Рис. 6.4.1. Централизованная власть в сравнении с децентрализованной

Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внутренние и внешние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство. Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отношение к контролю над ценами, стремление к единообразию политики.

Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации.

Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий.

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять – централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий, который является одним из наиболее важных управленческих видов мастерства и его начинающий менеджер должен повышать.

По отношению к внешней среде ученые выделяют два типа организаций: механический и органический (табл. 6.4.1).

Таблица 6.4.1

Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов в проектировании организации

Организация	Механический тип	Органический тип
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.