Тема 10. Обучение как фактор организационного развития. Обучающаяся организация

План:

10.1. Новая организация – обучающаяся

10.2. Типы обучающих стратегий

10.3. Обучающийся менеджер

10.4. Современные формы, методы и средства обучения

10.5. Развитие личности менеджера

10.1. Новая организация – обучающаяся

Современная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации призвана обеспечить совершенствование деятельности организации, повысить ее эффективность. Характер и тип подготовки и переподготовки работников определяется тем, для какой системы они предназначены. В наше время обучение менеджеров и персонала призвано внедрить новое мышление, новый стиль профессиональной деятельности, этические нормы, новые взгляды на содержание профессии и способы выполнения служебных обязанностей. Эти задачи можно решить, если организация будет нацелена на непрерывное повышение квалификации своих работников и с некоторым опережением потребностей практики.

В основе непрерывного обучения в менеджменте лежит концепция Питера Сенге об обучающейся организации. В 1990 году Питер Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина». В ней были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, на котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Кратко охарактеризуем пять основных понятий или дисциплин П. Сенге, относящихся к обучающимся организациям:

1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.

2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.

3. Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы.

4. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, и, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создают пространство для изменений.

5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах.

Современное управление требует формирования системного мышления, которое прямо противоположно традиционному механистическому подходу, в основе которого лежит линейное мышление, равноценное элементарной математической задаче как добраться из пункта А в пункт Б по столбовой дороге в заданное время и требуется определить лишь скорость движения и соответствующий вид транспорта. Современное мышление серьезно отличается и от подхода, в котором ставка делается целиком на интуицию и опыт. Старый подход проявляется в том, что некоторые практики продолжают наивно полагать, что у них достаточно опыта управления, накопленного десятилетиями, и на их деятельность совершенно не влияют современные интеллектуальные теории. Эти управленцы-практики являются рабами классиков менеджмента. Классики на то и есть классики, что их надо и читать, и почитать, чтобы не повторять ошибок, но они творили в другой среде, в другое время и решали другие задачи. Менеджмент – это в первую очередь активные практические действия, основанные на новых интерактивных идеях.

Практикой обучающихся организаций были выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и в рабочих группах); 3) обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и применять обучение в действии; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему научились и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Наряду с принципами обучающейся организации П. Сенге, можно выделить и другие. Они могут быть разделены на профессиональные и общегражданские, внутренние корпоративные и задающие отношения корпорации (бюрократии) с потребителями.

Общегражданские принципы предполагают: развитие повышенного чувства ответственности и гражданского сознания, в том числе ряда специфических этических качеств, таких, как гражданский долг, верность интересам общества; внедрение в поведение работников навыков мотивирующего и мотивированного воздействия на окружающих; честность и неподверженность коррупционным воздействиям.

Профессиональные принципы включают: наличие специальных знаний из области менеджмента, маркетинга, права, социологии, экономики, социальной психологии, истории и теории управления; умение использовать эти знания; непрерывность и гибкость профессионального образования; системность и систематичность профессионального образования; стремление постоянно повышать свой профессиональный уровень.

К внутрикорпоративным принципам относят: укоренение навыков руководящей работы, в том числе лидерских качеств; солидарность, взаимодействие и взаимная поддержка; повышение социального статуса и имиджа фирмы, забота о чести и достоинстве работников; умение соразмерять цели и способы их достижения.

Принципы обращенности корпорации к потребителям, другим субъектам рынка сводятся к понятию модели открытого и предсказуемого поведения, учету разнообразных позиций и умению найти их оптимальную и принимаемую обществом результирующую, ведущую в то же время к достижению поставленных и принятых обществом политических целей, к максимально возможному удовлетворению общественных потребностей и ожиданий.

Названные принципы, будучи структурированными, предполагают существование управления как комплексной учебной дисциплины, включающей в себя (интегрирующей) элементы различных знаний. Эти знания должны быть усвоены не просто в качестве свода абстрактных сведений, а в виде «установок на деятельность», что может быть обеспечено только особым построением процесса обучения. В процесс обучения непременно следует включать компоненты реальной управленческой деятельности и ее имитации. Повышенная роль тренингов, практик, имитационных методов и приемов и т.п. по сравнению с традиционными лекциями и семинарами может способствовать достижению указанной целевой направленности обучения.

Претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось делом очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть своих полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Они скорее попытаются срыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.

3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности за совершенствование, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать в себе навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием является то, что многие компании, как ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается. Что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Большой опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда мы на нем учимся).

Обучающаяся организация предполагает, что обучение – не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Известны одиннадцать характеристик обучающейся организации:

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники влечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации определены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого сотрудника организации – всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку, Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное развитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития. Он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника – центральное звено планирование его карьеры.