13.9. Технология принятия решения

Технология – совокупность знаний, умений и навыков, определяющих способ получения воспроизводимого результата, заданного нормами или управляющими программами в условиях, адекватных целям деятельности.

Состав и функции компонентов технологического блока принятия решения можно представить связями координации-субординации следующих восьми компонентов: 1) предмет – кадровая или производственная среда; 2) процесс – оптимизация деятельности; 3) продукт – в кадровой среде (воспитанность определенных социально и профессионально значимых качеств, удовлетворенность условиями труда и т.д.); в производственной среде (повышение производительности труда и т.д.); в маркетинговой деятельности (прибыль, доля рынка и т.д.); 4) средства – материальные, моральные, физические, идеологические и т.д.; 5) методы – рефлексия, анализ, синтез, гомогенизация (в границах поля «человек»), экстраполяция, дедукция, индукция; 6) условия (внешние) – внешняя среда организации; 7)нормы, стандарты (внешние) – организационная, корпоративная, предпринимательская культура, этос менеджера (гр. ёthos характер какого-либо лица или процесса; будучи устойчивым, этос противопоставляется пафосу); 8) условия (внутренние) – внутренняя среда организации.

Компоненты технологии могут быть интегрированы как: управленческая задача = предмет + процесс + продукт; способ решения задачи = средство + метод + форма организации; оценивание качества = стандарты продукта + стандарты процесса + стандарты условий.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы: зачем делать (идея, цель); что делать (количество и качество объекта); с какими затратами (ресурсы); как делать (по какой технологии); кто должен делать (исполнители); когда делать (сроки); для кого делать (потребители); где делать (место); что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект).

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Технология принятия решения может быть таковой:

1. Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы: а) ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; 2) потенциальная возможность. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Не следует пытаться немедленно устранять симптомы (это обычно лишь внешние проявления). Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации. При этом нужно осознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию (от англ. relevant – относящийся к делу, уместный) – данные, касающиеся только конкретной проблемы в определенном промежутке времени. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Обнаружение проблемы состоит в осознании того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включает в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

После обнаружения проблемы дается ее оценка, то есть устанавливаются ее масштабы и природа. Речь идет об оценке размера средств для ее решения и степени серьезности.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые менеджер не в силах изменить. Необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения такие, как законы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора.

3. Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами (почти все важные управленческие решения содержат компромисс). Для сопоставления решений необходимо располагать критерием принятия решения, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Из-за нехватки времени и информации руководитель принимает не наилучшее (оптимальное), а удовлетворяющее (приемлемое) решение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

7. Контроль над исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Технологии принятия решений предполагают выбор метода или группы методов, позволяющих оптимизировать процесс выработки решения. К методам относят: моделирование, экстраполяцию (перенос знаний из одной сферы в другую), экспертную оценку, дерево решений, принцип безубыточности, метод Дельфи, линейное программирование, деятельностную игру, фокус-группу и др.

Оригинальная классификация технологий принятия решений в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, была предложена Врумом и Йеттоном. Согласно этой классификации, имеется пять стилей руководства, которые может использовать менеджер:

• Вы сами решаете проблему и принимаете решения, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

• Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, и сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать, или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема.

• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого она не касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

• Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

• Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с ролью председателя собрания.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, которые в то же время послужили элементами («ветвями») модели дерева решений: 1) значение качества решения (то есть, имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и определяющие степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?); 2) наличие достаточной информации или опыта руководителя для принятия качественного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) степень согласия подчиненных с целями организации и причастности к принятию решения (то есть, является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?); 5) вероятность получения поддержки подчиненными авторитарно принятого решения (определяется руководителем на основании прошлого опыта); 6) степень мотивированности подчиненных на достижение целей организации в русле решаемой проблемы; 7) степень вероятности конфликта между подчиненными в процессе реализации принятого решения.

Лекция 14. Стратегический менеджмент

План:

14.1. Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента

14.2. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики

14.3. Школы стратегического менеджмента

14.4. Цель и роль стратегического менеджмента

14.5. Стратегические альтернативы

14.6. Шаги определения стратегий

14.7. Выбор стратегии

14.8. Инструменты внедрения стратегий

14.9. Особенности внедрения глобальных стратегий

14.10. Выполнение стратегии