11.4. Процессуальные теории мотивации

В основе процессуальных теорий мотивации лежит понятие целесообразности, при котором человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты) с имеющимися в наличии средствами (пути достижения цели) и делает определенные выводы о том, стоит ему браться за это дело или оно не приведет к успеху.

Упрощенная модель процесса мотивации, проливающая свет на процессуальные теории мотивации, изображена на схеме (рис. 11.4.1).

Потребности Побуждения, Поведение,

как недоста- мотивы действие Цель

ток чего- либо

Результат удовлетворения

потребности:

- удовлетворение;

- частичное удовлетворение;

- отсутствие удовлетворения.

Рис. 11.4.1. Элементы процесса мотивации

Основная мысль получившей известность в 1964 году теории ожидания (автор – Виктор Врум), входящей в группу процессуальных теорий мотивации, состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. При этом ожидание – это оценка личностью вероятности данного события. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности труда. В основу своей теории В. Врум положил понятие выбора. Коренное отличие его концепции, как и вообще теорий такого класса, выражается в том, что поведение человека не детерминируется раз и навсегда жесткой схемой существующих у него потребностей. Индивид может выбирать стратегию поведения среди множества альтернативных вариантов. Вот почему феномен выбора играет решающую роль. Человек выбирает тот образ действий, который сулит ему наилучшие результаты. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): 1) затраты труда – результаты; 2) результаты – вознаграждение; 3) вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Названные три фактора можно представить как произведение трех сомножителей (рис. 11.4.2).

Ожидание того что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Р/В

Ожидание того что усилия (затраты) дадут желаемые результаты

З/Р

Ожидаемая ценность вознаграждения

Vв* Vn

МОТИВАЦИЯ

=

* * * * = =

Рис. 11.4.2. Модель мотивации В. Врума

Ожидаемую ценность В. Врум предлагал определять как произведение валентностей – мер ценностей (или приоритетностей) от -1.00 до 1.00: валентность вознаграждения (Vв) и валентность потребностей (Vn).

Мотивация является функцией фактора ожидания. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, постольку конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Наиболее эффективно мотивация работает тогда, когда люди верят в обязательное достижение цели в случае приложения определенных усилий. Если же сотрудниками возможность достижения цели оценивается невысоко, эффективность резко падает. _d^_{1 d}^₂

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Иное объяснение мотивации дает теория справедливости (автор – С. Адамс). Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. По усредненным результатам, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если работник считает свой труд переоцененным, то он, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Схематично это можно представить следующим образом:

b₁ / a₁ - b₂ / a₂ =D ,

где a₁ – мои усилия; a₂ – чужие усилия; b₁ – мое вознаграждение; b₂ – чужое вознаграждение; - прирост затрачиваемых трудовых усилий; D – прирост затрачиваемых трудовых усилий.

Если неудовлетворенного в получаемом вознаграждении не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Основываясь на теории ожидания В. Врума и теории справедливости С. Адамса, североамериканские ученые Лайман Портер и Эдвард Лоулер в 1966 году разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Они поставили уровень достигнутых результатов в зависимость от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных осо­бенностей, а также от осознания своей роли в процессе труда. Они выявили закономерность: уровень приложенных усилий (Х) определяется ценностью вознаграждения(А) и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения (В):

Х = А * В

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем элемент за элементом их модели. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.11.4.2.

Согласно модели Портера—Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Используя теории мотивации, следует помнить такую особенность человеческого поведения: степень удовлетворения при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах. Люди стремятся повторить то поведение, которое связано у них с удовлетворением потребности и соответственно избежать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это положение известно в науке как закон результата.

В целом следует отметить, что различные теории мотивации в основном не конфликтуют, а взаимно дополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Приверженцы теории подкрепления исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда в тесной увязке с оперативным использованием методов вознаграждения и наказания.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название «регулирование поведения». Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения – так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкреплённого поведения, и наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкреплённые действия. Подкрепления – любые действия, которые вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения. Выделяют следующие типы подкреплений:

1. Позитивное подкрепление. Оно представляет собой вознаграждение сотрудника за желаемое поведение (похвала за своевременное прибытие на рабочие место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода реакции руководства стимулируют индивидов к повторению подобных действий. Позитивное подкрепление в виде как финансовых, так и моральных поощрений способствует росту эффективности труда.

2. Отказ от нравоучений. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему какого-либо негативного воздействия (негативного подкрепления). В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» и постепенно привыкают к желательному поведению.

3. Наказание. Это негативная санкция за крайне нежелательные для организации действия работников. Менеджер считает, что негативный результат послужит наказанием, и вероятность того, что подобное поведение в будущем не повторится, достаточно велика. Формы наказания могут быть разными: устный выговор, временное отстранение от должности, увольнение и др.

4. Угасание. Это полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. В отличие от наказания, угасание представляет собой отказ от морального одобрения работника, повышения ему заработной платы, и т.д. Идея угасания состоит в том, что действие, не получающее позитивного подкрепления, вряд ли повториться в будущем.

Выделяют пять графиков подкрепления.

График постоянного подкрепления особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление имеет четыре основных графика:

1) подкрепление с фиксированным интервалом (работник получает вознаграждение через определённые промежутки времени);

2) подкрепление с фиксированным уровнем (подкрепление производится через определённое число проявлений желаемого поведения);

3) подкрепление с переменным интервалом (оно производится через разные, непредсказуемые для работника, промежутки времени);

4) подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменными уровнями выступают не временные периоды, а число повторов желаемого поведения. Работники знают, что за ними может вестись наблюдение, но не знают, когда именно, то есть когда они могут получить премию. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образов поведения. Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени.

К процессному подходу относится и теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди способны воспри­нимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, по­лучая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, не­смотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежа­щей организация работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т. п.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если результат позитивен, если исполнителем довольны и он, в свою очередь, удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управ­ления. Она исходит из того, что люди, получая удовлетворение от участия в делах ор­ганизации, не только работают с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники: получают право са­мостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения по­ставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультиро­ванию по специальным вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретатель­стве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно (в зависимости от характе­ра организации и специфики внутренних процессов в ней).

Теория мотивации Дж. Аткинсона, предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а так­же ситуационных переменных.

Оформившаяся в результате серии экспериментов в 1964 году, теория отразила любопытный факт: испытуемые, отличавшиеся высоким уровнем потребности в достижении, как правило, гордились своими успехами. Напротив, люди с низким уровнем этой потребности были очень довольны тем, что им удалось избежать неудачи.

Согласно теории мотивации Аткинсона, каждый человек стремится к успеху и избеганию неудач, и имеет соответствен­но мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избегания неудач (МН), которые ста­бильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Вероятность успеха (ВУ) и привлекательность успеха (ПУ) связаны формулой:

ПУ = 1 – ВУ

Сила мотивации (МУ) в этом случае описывается выражением:

МУ = ВУ*ПУ

Наибольшая ее величина достигается при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ*ПУ максимальны.

Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, не опасающиеся неудач, предпочитают экс­тремальные задачи.

Таким образом, «формула успеха» Аткинсона гласит: чем ниже вероятность успеха, тем выше уровень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «формуле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избежать неудачи, расхолаживающая сила возможного неуспеха.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделе­ния властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения сотрудников трудом вследствие выполне­ния более ответственной работы;

3) дает возможность более тесного общения с потребителями, стимулирующе­го предложения по улучшению их обслуживания.

В то же время наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.