6.3. Организация как структура

На основании такого критерия как характер взаимодействия подразделений выделяют различные типы организации.

На промышленных предприятиях применяют четыре основные организационные структуры систем управления: 1) линейную; 2) функциональную; 3) матричную; 4) дивизиональную.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 6.3.1).

Директор

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

мастер

мастер

мастер

мастер

мастер

мастер

Р

мастер

ис. 6.3.1. Линейная структура управления

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все расширяется, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис. 6.3.2). Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной структурой управления действует и функциональная. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Обратная связь

Рис. 6.3.2. Функциональная структура управления

.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в зна­чительной степени устраняются в линейно-функциональной (рис. 6.3.3), ибо в этой организационной структуре управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям.

Директор предприятия

Финансы

Кадры

Планирование

Снабжение

Сбыт

Отделение 1

Отделение 2

Отделение 3

Рис 6.3.3. Линейно-функциональная структура управления

Преимуществами этой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. К недостаткам структуры можно отнести: невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, длительную процедуру принятия решений, несогласованность указаний и распоряжений (так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место), наличие двойного подчинения, нарушение принципа единоначалия, снижение ответственности исполнителей.

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является организационная структура ограниченного функционализма. Она позволяет отдавать распоряжения наряду с линейными руководителями также работникам функциональных подразделений, но по строго ограниченному кругу вопросов. При некоторых вариантах структуры функциональные подразделения верхнего уровня могут выходить не только на линейные, но и на соответствующие функциональные подразделения низшего уровня. Структура позволяет линейным руководителям уделять больше внимания оперативному руководству и делегировать некоторые свои полномочия функциональным подразделениям аппарата управления (рис. 6.3.4).

Руководитель

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение 2

Исполнительное подразделение 1

Исполнительное подразделение 2

Исполнительное Подразделение N

Рис 6.3.4. Организационная структура ограниченного функционализма

Достоинством структуры является сочетание принципа единства распорядительства с принципом специализации выполнения функций управления. Структура относительно проста, лишена многих недостатков других структур и ассимилирует преимущества линейных и функциональных начал управления. При этом к решению конкретных вопросов привлекаются наиболее компетентные в этих вопросах специалисты, что повышает качество реализуемых решений. От линейных руководителей требуется не универсальность, а правильный выбор и хорошее знание возможностей персонала аппарата управления, что позволяет снизить на них нагрузку. Однако в этой структуре усложняются связи, и увеличивается их количество, возникает двойственность в подчинении, возможна выдача исполнителям несогласованных указаний.

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, так как последние в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда функцию координации действий функцио­нальных органов выполняют управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 6.3.5).

Рис. 6.3.5. Матричная структура управления (О – матричные группы)

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

Впервые элементы матричной организации были применены в электронной промышленности и других отраслях высокой технологий. Это обстоятельство объясняется тем, что в условиях перехода от национальной к отраслевой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяет проводить быстрые технологические изменения.

Схема матричной организации не осуществляется в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся атрибутами матричной организации.

Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Но они в большей степени, чем в других схемах, отвечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы, они позволяют устранить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата.

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Недостатком структуры являются отношения двойственного подчинения исполнителей.

В конце 20-х годов прошлого столетия появляются первые дивизиональные схемы организационной структуры на предприятиях. Образованию дивизиональных организаций способствовало сочетание центрального планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений (рис. 6.3.6).

Рис. 6.3.6. Дивизиональная структура управления

Дивизиональная схема организации имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В основе этой структуры лежит деление организации на элементы (подразделения, отделения) по определенному принципу. Элементами дивизиональной структуры являются, например, филиалы компании. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (фр. department отдел, отделение), в которой за основу берется какой-то конечный результат – продукт, потребитель или рынок. При такой структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Дивизиональная схема также используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений координируют деятельность не только «по линии» но и «по функциям». Таким образом, ускоряется принятие решений, повышается качество их реализации и создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Современной модификацией иерархической структуры управления служит структура управления, ориентированная на потребителя (рис. 6.3.7). Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента должно создаться впечатление, что организация работает только на него.

Рис. 6.3.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

Достоинства структуры: быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности. Недостатки ее: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений.

В крупных компаниях все чаще применяют так называемую комбинированную организационную структуру управления (рис. 6.3.8).

Она представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. Как правило, высший и низовой уровни управления строятся по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. При этом гибкость структур управления оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровней управления должны быть более консервативны и менее подвержены изменениям.

Рис. 6.3.8. Комбинированная организационная структура управления

Р ис. 6.3.9. Штабная организационная структура

Организационная структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям, обычно высокого уровня, специализированных функциональных подразделений – штабов для решения тех или иных задач (аналитических, координационных, планирования и т.п.) носит название штабной организационной структуры (рис. 6.3.9).

Такая структура, сохраняя достоинства линейной, дополняется обеспечением более высокого качества решений, выдаваемых линейными руководителями на основе рекомендаций штабных подразделений. К выработке решений привлекается высококомпетентный персонал, повышается возможность оперативного решения нестандартных ситуаций. Исполнители получают от одного линейного руководителя непротиворечивые задания. Вместе с тем удлиняется процесс принятия решений, возможна несогласованность в деятельности отдельных штабных подразделений, возникает необходимость координации их работы. При больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат остается весьма значительной.

Модификацией иерархической структуры управления выступает «продуктовая» организационная структура управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции (рис. 6.3.10).

Рис. 6.3.10. «Продуктовая» организационная структура

Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Достоинства такой структуры: оперативность решений по обеспечению качества продукта; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности работников. Недостатки структуры: риск спада объема продаж; трудность координации деятельности всех подразделений.

Полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Наряду с выделенными структурами следует назвать и проблемно-целевую организационную структуру. Она отличается формированием органов управления в соответствии с деревом целей предприятия и горизонтальной координацией связей. Отделы формируются для решения конкретных проблем в соответствии со вторым уровнем дерева целей.

Все большее распространение получает и виртуальная (партнерская) организационная структура. Эта структура, по сути своей линейно-функциональная, распределяется по местам внеофисного размещения работников. Рабочим местом сотрудников обычно служат собственные квартиры, дома, имеющие телефон, компьютер, офисную мебель. В рамках организации людей связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и др. Такая структура получает развитие в связи с широким внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи, что создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением его участников на экране компьютера. Эта структура обеспечивает конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, снижения налогооблагаемой базы.