Глава 8

_{ПРОГРАММА КОМПАНИИ}

Matrat L. Relations Publigues et Management.

Кто сегодня не слышал о программе компании?

Но, как это обычно бывает, когда идеи опережают события, этот термин для большей части общественности продолжает оста­ваться абстрактным понятием.

Источник этой теории — в очевидной истине: одобренная все­ми заинтересованными лицами программа является мощным мо­тивирующим фактором, ставящим перед группой общую цель, к достижению которой нужно стремиться всем вместе.

«Народ можно повести за собой, только если показать ему будущее. Вождь — это продавец надежды», — утверждал Наполе­он Бонапарт.

Можно ли найти лучшее применение управлению посредством цели, чем коллективная выработка программы, ее четкое изложе­ние, включение в нее единого кредо группы и совместный выбор средств ее осуществления? И что может дать большее удовлетво­рение личности, чем реализация такой программы, результат об­щих усилий группы и одновременно вознаграждение для всех ее участников?

Как можно вести за собой группу, как объединить ее усилия, не предложив ей ясную точку отсчета, маршрут и конечную цель?

Невольно вспоминается едкое замечание юмориста Пьера Дака (Pierre Dae): «Тому, кто отправился ниоткуда и не пришел никуда, некого благодарить».

Обычно используют следующее определение программы ком­пании: представляющий собой точку отсчета документ, одобряе-

97

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

Глава 8. Программа компании

мый максимально возможным числом сотрудников и содержащий основные представления о его будущем (либо общее описание «будущего состояния компании», либо более конкретный план), характеристику политических направлений, которым нужно сле­довать, и перечень ценностей, которые нужно исповедовать, что­бы достичь планируемого состояния.

Малькор (Ма/сог) и Райор (Rayor) подчеркивают, что такой проект отвечает биологической и психосоциологической потреб­ности: «Как известно, компания — это живое существо, которое рождается, живет и умирает. Как всякое живое существо на опре­деленном этапе своего развития, как всякая открытая система», компания нуждается в знании и точном описании своей стратегии, причем его конечная цель-минимум и, тем самым, план-минимум всегда заключаются просто в том, чтобы жить и выжить. Но это не все. «Объективность вынуждает нас (...) признать, что посред­ством своих структур и достижений (живые существа) реализуют определенный план, следуют ему», — писал Жак Моно (Jacques Monod).

Однако и компания — через составляющих его индивидуумов — тоже является единым психосоциологическим целым. Напомним, что Тойнби показал: цивилизация «без программы», т. е. не имею­щая нового ответа на вызов окружающей среды, — это умирающая цивилизация, так же как и человек, который не творит» .

Как отмечали Де Маржери (de Margerie) и Рейе (Rayer), объек­тивно «лучшие компании всегда имеют программу, которой обыч­но сопутствует мощная индивидуальность компании, часто несу­щая на себе отпечаток личной морали ее основателя, как в случае Хьюлетт-Паккард (Hewlett Packard) или IBM, например. Такие компании отличаются также амбициозностью и корпоративным ду­хом. (...) Среди десяти самых уважаемых компаний США в 1984 г. по меньшей мере три, насколько нам известно, имеют действую-

щую программу. Это IBM, Хьюлетт-Паккард, Лезьер Котель (Lesieur Cotelle), и все они обращены лицом к будущему и его вызовам» .

Эрве Серье (Herve Serieyx), член группы Еврэкип (Eurequipe), которая является одним из самых активных европейских последо­вателей создания программы компании, совершенно справедливо замечает:

«Основанный на соучастии менеджмент не может ограничи­ваться лишь мобилизацией разума (который, впрочем, зачастую остается мало востребованным) производственных и управляю­щих звеньев: синергический разум высшего руководства также необходим компании. Можно согласиться с тем, что во главе ряда французских компаний стоят великолепные представители «об­разцов разума», прекрасные интеллектуальные машины. Но часто ли они работают синергично? Часто ли стоящие во главе компа­нии команды спаяны единой ясной программой? Не оказывается ли зачастую, что каждый член этой команды больше озабочен тем, чтобы понравиться президенту, чем активными действиями, направленными на выработку, реализацию, а может быть, даже и пересмотр программы и стратегий, причем с риском вызвать не­удовольствие президента? И многие ли президенты поощряют своих ведущих сотрудников проявлять смелость, высказывая кри­тику и выдвигая предложения? Многие ли умеют посредством ус­танавливаемых со своими помощниками взаимоотношений спо­собствовать использованию в обсуждениях языка правды и охлаждать пыл подхалимов? Выработка программы компании мо­жет предоставить наиболее благоприятную возможность для со­здания таких взаимоотношений, такого стиля общения, такой ат­мосферы. Ведь в процессе ее создания вся руководящая команда размышляет над высшими устремлениями компании, над переч­нем ее общих ценностей (корпоративной культурой), над принци­пами действия, которые будут положены в основу ее структуры, и над конкретной интерпретацией в повседневной жизни тех заклю­чений, к которым и приведут совместные размышления команды.

Bulletin social, Francis Lefebvre. 1984. Oct.

Notes de conjoncture sociale. 1985. Juin.

98

99

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия