Глава 6. Партнер

или главный инструмент подлинного соучастия, которая была раз­работана тоже четверть века назад.

Мы лишены очарования японских «кружков качества» (кстати, возникших позже европейской доктрины PR и являющихся ее практическим применением), мы не обладаем ни свойственным гейшам даром улыбчивого убеждения, ни преимуществами их эк­зотичности, однако именно нам принадлежит скромная заслуга создания здесь, у себя дома, этой теории. Причем уже весьма давно.

Впрочем, до того как мы рассмотрим методологию коммуни­кации, имеет смысл предложить краткий анализ текущей ситуации в области участия в управлении работников по найму.

Вспомним, что Закон от 4 августа 1982 г. о правах на предста­вительство работников по найму был плохо встречен как главами компаний, так и профсоюзами. Закон от 3 января 1986 г. под­твердил его, тем не менее, и даже расширил область его приме­нения. Однако «группы представителей» заметных успехов не добились: в ходе применения нового закона на 31 марта 1987 г. было подписано всего лишь 1878 соглашений.

Дело в том, что и главы предприятий, и профсоюзы опасались быть лишенными части своей власти. «Руководители предприятий не всегда понимали, как много могло им дать участие трудящихся в управлении для повышения конкурентоспособности, производи­тельности труда и мотивации», — признавал Национальный совет французских предпринимателей .

Столь сдержанное отношение позволило главам компаний параллельно развивать «кружки качества», учиться управлять ими и превращать их в конкурентов групп представителей, предостав­ляя «кружкам качества» значительно более существенные сред­ства и зачастую, кстати, получая конкретные и быстрые результа­ты их деятельности.

Les Echos. 1987. 6 oct.

82

83

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

Такая политика встретила определенную поддержку персона­ла, и в Доме Гермес (Hermes), например, профуполномоченный синдиката Форс Увриер (Force Ouvriere) сама потребовала от руководства создать «кружок качества», который бы работал параллельно с официальной группой представителей, «потому что в кружке можно, по крайней мере, работать три часа подряд, и материальные условия гораздо лучше»*.

Профсоюзы обычно не возражали, и результаты работы праг­матичных и управляемых «кружков качества» были положительно оценены всеми, о чем свидетельствует пример одного малого предприятия, насчитывающего 200 сотрудников. Его руководство объясняет успехи групп представителей гибкостью и реализмом собственных подходов: «В отличие от многих предприятий, мы не определяем заранее ни точное число собраний, ни их продолжи­тельность. Напротив, мы действуем по потребности: например, у нас было за два месяца два собрания, посвященных бухгалтерии, потому что там нужно было решить конкретные проблемы» .

Нужны ли после таких заявлений дополнительные методичес­кие доказательства или анализ технологий, которые необходимо внедрить для правильной организации коммуникации, имеющей целью установление подлинного партнерства?