Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
оп.кон 2.doc
Скачиваний:
107
Добавлен:
24.02.2016
Размер:
1.55 Mб
Скачать
  1. Методичні підходи до управління плинністю персоналу в організації, розробка і впровадження заходів по її зниженню

Поетапне доведення рівня плинності до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами наймання, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, що будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика припускає упорядковану поетапну діяльність, здійснення якої варто покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Уся діяльність по управлінню плинністю кадрів у рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій.

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне запитання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоодержання прибутку підприємством? Відзначений вище рівень у 3-5 % не повинний сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня варто провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і розмір сезонних коливань плинності.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, які викликані плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тім, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали зневажати підприємства, стало нормування праці, споконвічно покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою варто займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити розмір втрат, що у будь-якому випадку в основному складаються з наступних показників:

- втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнене робоче місце не випускає продукцію;

· втрати, викликані проведенням процедури звільнення - виплати вихідних допомог працівникам, що звільняються. Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, виплачених за різними підставами звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію по цих питаннях може дати юридична служба (юрист) підприємства, тобто можна розрахувати «переплачені» кошти і також включити їх у втрати; витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;

· втрати, пов'язані із судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу змушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути дуже значною, тому що шанси на відновлення на колишньому робочому місці дуже великі

· втрати, викликані проведенням процедури наймання працівників на вакантне робоче місце: витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу й ін.); витрати на добір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури добору — тестування, співбесіда, перегляд анкет і ін., і фінансові витрати на ті ж процедури); витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, що здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру); прямі витрати по пошуку, добору й оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу; витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника; витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі й ін.); витрати на навчання з відривом від виробництва;

· зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися. Подібні дані можна одержати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.

· витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже розповсюдженою є практика, коли керівництво підприємства з метою розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.ін. Засоби, що спрямовуються керівництвом підприємства на подібні цілі і ввійдуть у цю статтю витрат.

Оцінивши розмір втрат, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак колись необхідно з'ясувати, які причини сформованої ситуації, чому відбувається відтік робочої сили .