Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
оп.кон 2.doc
Скачиваний:
58
Добавлен:
24.02.2016
Размер:
1.55 Mб
Скачать

Таблиця 2. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий

процес

Тип кадрової політики

відкрита

закрита

Набір персоналу

Ситуація високої конкуренції на ринку праці

Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність надходження нових робочих рук

Адаптація персоналу

Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками

Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників (“опікунів”), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи

Навчання і розвиток персоналу

Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового

Часто проводиться у внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації

Просування персоналу

Ускладена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу

Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри

Мотивація і стимулювання

Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації)

Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)

Впровадження інновацій

Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій — контракт, визначення відповідальності співробітника й організації

Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Кадрова політика — складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами, і іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення щодо кадрової політики підприємства, кадрових процесів, заходів і норм їхнього здійснення. В іншої частини організацій уявлення щодо того, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Ціль — узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхів його формування і мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку визначених здібностей і т.ін.

Етап 2. Програмування. Ціль — розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, що має вплив на розробку таких програм, — уявлення щодо прийнятних інструментів і способів впливу, їхнє узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух “єдиної родини”, недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль — розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка й атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

У рамках кадрової політики реалізуються кадрові заходи — дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

  1. Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія

Об'єкт впливу управління персоналом - людські ресурси. Тому, формуючи стратегію управління персоналом слід спробувати дати відповіді на наступні запитання, зробивши при цьому конкретний вибір:

  1. Робити ставку на залучення кваліфікованого персоналу з зовні або вкладаючи кошти у власний персонал?

  2. Спрямовувати обмежені певним розміром кошти у високі винагороди або розділити їх між грошовою винагородою і звичними (а може і незвичними і тому більш цінними для працівників) пільгами за рахунок компанії?

  3. Віддати перевагу тісним контактам з профспілкою або забути про її існування, поки та не почне серйозно про себе нагадувати?

  4. Як здійснити комплектування штату - за рахунок внутрішнього росту, де тенденції “зростання” на ринку робочої сили частково можуть бути згладжені, і структура оплати буде збалансована усередині системи?

Від відповідей на ці запитання тягнеться ланцюг нових виборів і кадрових рішень уже тактичного плану:

  1. Чи створювати власний навчальний центр фірми?

  2. Наскільки потрібні фірмі програми, спрямовані на соціальну підтримку працівників?

  3. Яким преміальним системам віддати перевагу?

  4. Яку роль буде відігравати оцінка діяльності співробітників?

  5. Чи необхідно переглядати схеми і середній рівень заробітної плати при зміні принципів комплектування штату?

Таким чином, з'являється необхідність створення персонал - стратегії на підприємстві, що означає: впровадження у практику стратегічного управління діяльністю фірм; зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.

При розробці персонал - стратегії, насамперед, необхідно виходити з місії, що здійснює організація. Місія визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що робить її унікальною. Також необхідно провести діагностику стану справ в організації, що є одним із найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, які відповідають попередньо наміченій місії організації, визначити дійсне положення справ в організації.

Предметом аналізу зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально - політичні і техніко-економічні тенденції.

Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, що можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації (Табл. 3 та 4 ).