Вопрос 3. Взаимодействие руководителя и подчиненного: психологические аспекты. Каф. Псих.

Руководитель должен уметь анализировать личностные характери­стики подчиненных, включающие в себя изучение:

• мотивационно-потребностной сферы;

• эмоциональной сферы;

• процессов познания и восприятия;

• типологических особенностей подчиненных, т.е. национального характе­ра, ориентации, установок;

• социально-психологических особенностей: представлений, ценностей, системы убеждений;

• структурных особенностей, существующих в среде подчиненных, вклю­чающих их организацию;

• поведения подчиненных, включающего обратную связь и самостоятель­ную активность.

Успешность взаимодействия руководителя и подчиненного зависит от того, каким образом руководитель передает решения на исполнение под­чиненному. Выделяется пять разновидностей стилей передачи решений руко­водителя на исполнение подчиненному:

1. Побуждающий стиль передачи решения на исполнение. Приносит наиболее высокие результаты. Этот стиль обращения выбирается руководи­телем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике реализуется в многочисленных вариантах:

а) подчеркиваются деловые достоинства работника (например, инициатив­ность, исполнительность);

б) высказывается уверенность в возможностях работника;

в) оказывается доверие в выполнении важных, срочных заданий;

г) оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками;

д) внушается, что работник может сделать больше, чем сам о том думает;

е) оцениваются предыдущие успехи работника;

Указанные варианты регуляции делового поведения порождают удовлетворенность работника от сознания уважительного отношения к себе, создают основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия, снимают напряженность в отношениях с руководителем.

2. Убеждающий стиль чаще всего применяется при возникновении психологических барьеров как эмоциональных (неуверенность, недоумение, обида, недовольство, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, недоверие, несогласие). Убеждение позволяет снять напряженность путем переориентации работника на общие ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать, в противном случае может иметь обрат­ный эффект. Убеждающее воздействие может быть более эффективным, если руководитель опирается на факты, использует примеры по аналогии или по контрасту, апеллирует к личному опыту работника.

2. Увещевающий стиль применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях: во-первых, когда сами допуска­ют ошибку по отношению к исполнителям, чувствуя себя виноватыми передними, тогда они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, при­знавая при этом ошибки в ответ на справедливые претензии подчиненных; во-вторых, когда получаемая работа не входит в обязанности подчиненных.Руководитель обращается к ним просящим, обещая какие-то льготы.

4.Понуждающий стиль может применяться руководителем при не­достаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных. Руково­дитель ставит работников в альтернативную ситуацию (или), которая блоки­рует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.

Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителя ограничены. Это, как правило, открытое предупреждение или высказывание намека на нежелательные последствия. Данный стиль исполь­зуется чаще всего тогда, когда руководитель не доверяет работнику. Следует отметить, что данный стиль нужно применять очень осторожно, при неуме­лом подходе жесткие требования руководителя могут спровоцировать появ­ление конфликтной ситуации.

5.Принуждающий стиль предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелля­ционно. Этот метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. Принуждающий стиль,

как и понуждающий, следует применять очень осторожно, так как в этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность во взаимо­отношениях с исполнителем, что не только может привести к конфликту, но и "отбить" интерес к работе у подчиненного. Принуждение тоже оказывается "бессилием в действии", но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему в практике применения этого стиля встречается нечасто.

К обязательным условиям эффективной работы подчиненного отно­сятся следующие:

1. подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представ­ление об ожидаемых конечных результатах;

1. подчиненный должен иметь представление об объеме и границах своих полномочий;

2. подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами;

3. подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть полу­чены;

4. подчиненный должен знать, когда и что он выполнил на отлично;

5. подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку;

6. подчин следует указать, что можно и нужно сделать для исправления ошибки;

7. подчин долж знать что вносит важный вклад в общее дело;

8. подчин долж знать, что руководит не только признает ценность его вклада, но и сообщает об этом другим;

9. подчин долж знать, что он интересен своему рук-лю как личность;

10. подчин долж знать, что рук-ль заботиться о его успехах и продвижении по службе;

11. подчин долж знать, что получит вознаграждение за хорошую работу и наказание за плохую.

Таким образом руководитель должен постоянно давать своим подчи­ненным обратную связь.

Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Основными среди них являются: чрезмерное вме­шательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психо­логической и организационной поддержки; недостаток необходимой инфор­мации; чрезмерная сухость и невнимание руководителя к запросам подчинен­ного; отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда; не­достаточная последовательность непосредственного руководителя при реше­нии служебных проблем, поставленных данным работником.

Эти факторы вызывают у работника неуверенность в себе, снижение чувства стабильности и невозможность дальнейшего служебного продвиже­ния.

Власть полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и используется руководителями в конкрет­ных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесным обра­зом связаны между собой. Однако и руководители зависят от своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только "сверху вниз", но и "снизу вверх". Умный и компетен­тный руководитель, по мнению Д. МакКлелланда, не станет де­монстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организа­ционных целей, а также поддерживать инициативу своих под­чиненных и помогать им.

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти, по Френчу и Рейвену:

1. - Власть, основанная на принуждении. 2 - Власть, основанная на вознаграждении. 3- Экспертная власть. 4- Эталонная власть. 5- Законная власть (традиционная).