I.Иерархический тип структур:

1. Линейная структура: данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

2. Функциональная структура. Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

2. Дивизиональная структура: выделение из состава организации производственных отделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

II. Адхократический (органический) тип структур:

1. Матричная структура: двойное подчинение рабочей группы. Эти группы подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко­водителю того функционального отдела, в котором они работа­ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы­ми проектными полномочиями, а руководители функциональ­ных служб сохраняют свои линейные полномочия.

2. Свободная структура: не имеет жесткой организации, а изменяет ее в зависимости от меняющихся условий и задач. Свободные структуры характе­ризуются очень низкой степенью формализации и иерархиче­ской соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на про­фессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуп­равлении.

Организационная структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации можно существенно снизиться.

13. Контроль в системе управления.

Функция управленческого контроля ориентирована на подведе­ние итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, можно лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые мо­гут пригодиться в дальнейшем.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколь­ко задач:

- предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации;

- предупредительная подготовка к реакции на их дейст­вие;

- выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в раз­витии организации;

- выявление фактических негатив­ных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению;

- оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени;

- нейтрализация фактора неопределенности;

- поддержание успеха.

Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по кото­рым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы.

Основные этапы процесса контроля:

1. Конкретизация оценоч­ных нормативов,

2. Сопоставление фактических результатов с нормати­вами,

3. Выработка и предложение практических рекомендаций.

Свойства контроля:

1. Ориентированность на результат. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

2. Своевременность. Заключается во временном интервале между проведением измерением или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

5. Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Чтобы контроль был экономически оправдан отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Условия действенности управленческого контроля:

- конкретизация наиболее важных исходных факторов,

- построение модели контроля,

- особое внимание динамике модели,

- постоянная корректировка выбран­ных исходных факторов,

- оценка расхождения между планируемым и фактическим,

- определение возможных корректирующих действий.

Контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотруд­никам. Это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принци­пов: всеохватность, стратегическая направленность, нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию), своевре­менность, экономичность, ориентация на человеческий фактор и т. д.

Виды управленческого контроля:

1. по времени: предварительный, текущий и итоговый контроль;

2. по стадии жизненного цикла объекта контроля: производст­венный контроль, складской, ресурсный, контроль качества, финан­совый, инвестиционный, маркетинговый, управленческий, техниче­ский, ценовой, послепродажный, эксплуатационный и проч.;

3. по принимаемому решению: активный и пассивный контроль;

4. По типу отношений: формальный и неформальный контроль;

5. По признаку открытости: открытый, полуоткрытый и скры­тый (возникает вопрос этичности);

6. По масштабу: всеобщий, коллегиальный, индивидуальный (вопрос справедливости) контроль;

7. По степени охвата объекта контролем: тотальный и выбороч­ный контроль;

8. По методике проведения: формализованный и визуальный контроль;

9. По объекту контроля: контроль за средствами производства, технологический контроль, информацион­ный контроль, экологический контроль и т. д.;

10. По исполнителю: самоконтроль, управленческий, государственны, международный, контроль си­лами органов местного самоуправления, партийный, вра­чебный, этический, религиозный и пр.;

11. По способу получения и обработки информации: статистиче­ский, расчетно-аналитический, регистрационный контроль.

Стадии контроля:

1. Предварительный – проверка наличия необходимых ресурсов (люди, материалы, финансы).

2. Текущий контроль основывается на обратных связях. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения, так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль проводится после окончания работы путем сверки результатов с поставленной целью. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить насколько реалистичны были составленные им планы.

Методы контроля:

Совокупность методов управленческого контроля достаточно обширна и во многом заимствует методы, используемые при выпол­нении прочих функций управления:

- Методы сбора и анализа информации: опрос, интервьюирование, эксперимент, наблюдение, анкетирование и проч.;

- Методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т. д.;

- Методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа относительных показателей, методы составления смет и т. д.:

- Ревизия и аудиторские проверки и проч.

Возможно классифицировать методы контроля по видам самого контроля, как то: методы тотального контроля, методы экологиче­ского контроля, методы контроля за качеством готовой продукцией, методы государственного контроля и т. д.

Достаточно жесткая привязка управленческого контроля к про­цессам планирования делает возможным использование методов планирования: балансовые методы, методы нормирования, математико-статистические методы, метод сетевого планирования и т. д.

Включенность в стадию контроля мотивационных мероприятий делает возможным использование методов мотивации: методы мате­риальной мотивации, методы нематериальной мотивации, методы психологического давления и т. д.

Оправданно использование и методов управленческого прогно­зирования в ходе выработки практических рекомендаций.

Требования к эффективности контроля:

- минимизация числа контрольных процедур,

- включенность контрольных процедур в план работы заранее,

- выверенность процедур,

- учет и соблюдение системности контрольных процедур,

- учет себестоимости процедур,

- подконтрольность контрольных процедур и проч.

С учетом непре­рывности контроля, регулярности, своевременности, тщательности, полноты, действенности и гласности данный вид управленческой деятельности будет носить комплексный характер, предопределяю­щий дальнейшее существование организационной структуры.