в процессах совместного развития и раскрытия потенциала всех участников.

Постепенно мы вышли на цепочку развивающих вопросов, которые надстраивались над системной технологией продаж/управления, а также системой индивидуального планирования. Конечно, сами по себе, они еще не гарантировали100% развития. Но это было начало, они уже заставляли сотрудников задуматься. Эти вопросы помогали им осознать то, что они могли сделать значительно больше уже сейчас и кем они могли бы стать к сегодняшнему моменту жизни.

Глава 2. Цепочка вопросов развития или техника «5 вопросов».

Развивающий вопрос 1. Оценка достаточности своих усилий.

Первый развивающий вопрос позволял выяснить, насколько человек «вложился» в достижение результата.

Какого результата вы уже достигли?

А Вы сделали сегодня все, что могли, для того, чтобы достигнуть Успеха (личного, своей организации и т.д.)?

Первые вопросы — это «разогревающие» вопросы в начале коучинга. Часть управленцев, продавцов, ... долгое время находятся в зоне комфорта, и многие результаты своей деятельности получают «на автомате», даже не задумываясь о них, как о достижениях. Вопрос о результатах создает контекст развития и движения вперед, к более высоким возможностям, ценностям, зонам комфорта и подготавливает партнера к основному вопросу:

Если продолжить тему и говорить о продавцах (хотя также можно работать и с топменеджерами, со спортсменами, педагогами и т.д.), то применительно к ним этот вопрос звучит так: «Могли бы сделать больший объем продаж за прошедший год?» Большинство из них бодро отвечало (да и до сих пор отвечает): ДА! Во всяком случае, за время нашей

работы очень небольшое количество людей оценило свои усилия по достижени результата как «все, что можно было сделать». Подавляющее большинство людей всегда говорили, что можно было бы добиться гораздо большего результата за этот период.

Развивающий вопрос 2. Выявление потенциала достижений.

После того как мы получали подтверждение, что человек мог сделать больше, надо было оценить насколько. Мы увидели, что важно добраться до количественных оценок своих усилий. Неважно, какие цифры нам озвучивали в конечном итоге. Важен был сам факт того, что появлялись какие-то количественные ориентиры в оценке потенциала. Они позволяли оценить усилия по достижению результата и тому, кто задает вопрос, и тому, кто на него отвечает.

Поэтому второй развивающий вопрос звучал так:

Могли бы сделать еще больше для своего Успеха? НАСКОЛЬКО?

Почему мы с вами знаем, что вы могли бы сделать НАМНОГО БОЛЬШЕ?

Кому-то может показаться, что это очень просто. Всего-то задать два вопроса. Но, если вы попробуете, то увидите, насколько долгим окажется путь к тому, чтобы ваш сотрудник осознал свои истинные возможности. Большинство наших людей«стояло насмерть» в том, что они и так уже сверхмеры работали, и что-то могли сделать только за счет своего сна. Со стороны особенно хорошо была видна вся нелепость этих утверждений. Ведь, на самом-то деле, мы знали — то, чего они добились сегодня, только малая доля того, что могли бы уже добиться к сегодняшнему дню.

Чтобы иметь право так говорить, нужно стать признанным и подлинным экспертом и в развитии человека, и в технологии бизнеса. Нам самим, как инициаторам изменений, пришлось во многом измениться. Путем проб и ошибок выйти на результаты. Чтобы