Приложение 12. Соотношение элементов модели Ц-Ц-П-Р-Р и слоя решения проблем/задач.

Приложение 13. Иван Рыбкин. Мастерство менеджеров — от внутренних тренеров к внутренним коучам.

Данный материал был представлен мной еще весной2008 года на конференции «Обучение на рабочем месте». Мое выступление было посвящено теме развития у линейных менеджеров навыков внутреннего тренерства.

Начну с того, что скажу два слова про историю проекта системной подготовки и обучения страховых агентов в компании«РЕСО-Гарантия». Проект начался в99-м году и в основном тогда мы работали с начинающими страховыми агентами. На тот момент в компании уже было развернуто продуктовое обучение. Много было интуитивных продавцов. Поэтому главной задачей на старте проекта стала системная технология продаж. На ее создание и отработку ушло несколько , летврезультате чего появилась новая

технология, а одновременно появились агенты с новыми высокими результатами. Новые продавцы потребовали кого? Новых менеджеров, а менеджеры, в свою очередь потребовали новых директоров.

Дальше внутри компании выстроилась достаточно логичная трехуровневая система подготовки и развития продающих структур. Первый уровень — подготовка страховых консультантов. Второй уровень — подготовка среднего менеджмента. Третий уровень — подготовка топ-менеджеров в продающих структурах.

Тема менеджер — внутренний тренер рассматривается на втором уровне. До этой темы в системной подготовке мы разбираем основы эффективного рекрутинга, адаптацию и удержание агента в группе, системы индивидуального планирования. Одновременно тестируется знание страховых продуктов с помощью электронного тестирования. Также менеджеры к этому моменту уже сдали зачеты по системным техникам продаж:

•поиск клиентов с помощью рекомендаций;

•телефонному контакту по рекомендациям;

•управлению контактом;

•маршрут решения проблем клиента торговому интервью;

•работе с отклонением от маршрута решения проблем;

•повышению объёмов продаж на основе управления клиентской базой.

После этой темы идут умения работать с группой и навыки формирования ,команд организация работы в поле и точки продаж, лидерский курс и коучподготовка.

Целевая группа подготовки среднего уровня менеджеров — это менеджеры-руководители агентских групп. У них есть задача: набрать самостоятельную группу агентов и сделать так, чтоб она удержалась и принесла запланированный объем продаж.

Для нашей компании важен не только объем, но и нужен результат. Страхование отличается от большинства бизнесов странной вещью: мы не только собираем деньги, мы их ещё отдаём — в виде выплат по страховым случаям. Чтобы надежно исполнять свои обязательства и гарантировать выплаты клиентам, объёмы наших продавцов обязательно должны быть прибыльными. Роль менеджера как внутреннего тренера здесь очень велика.

Если грамотно учить людей каждый день на рабочем месте правильно работать клиентом, организация получает отличные результаты в продажах.

Наш подход к тренерам, который мы реализуем в компании, заключается в следующем. У нас на компанию в 25 тысяч человек (из которых 18 внештатных) очень небольшое количество тренеров. Почему? Мы практически всем нашим менеджерам, которые

Цели и задачи внутренних тренеров

Важно отметить еще раз, что под внутренними тренерами я понимаю менеджеров,

которые находятся в линейном бизнесе(продажи страховых продуктов). Это не тренер по профессии и специальности.

Цель работы внутреннего тренера — совершенствование мастерства агентов. Речь идет о том, что, во-первых, менеджер натаскивает агента на определённые страховые продукты или программу, которую он реализует. Во-вторых, менеджер отрабатывает с агентом требуемые навыки и приемы техники продаж. У нас она хорошо структурирована. Это определённая работа с клиентом в определённых стандартах, в определённом клише, с заданным результатом. В-третьих, менеджер умеет работать с мотивацией агента.

Как видно из целей менеджер-внутренний тренер должен быть компетентным в бизнесе и мотивации агентов.

В качестве иллюстрации нашего подхода к технологичности и системности в продажах страхования приведу несколько примеров, связанных с системой индивидуального планирования работы агента. Напомню, кто не знает, что агент — сотрудник на договоре, а не в штате. Но при системной работе и правильной идеологии такой сотрудник

позволяет буквально за несколько минут проанализировать проблемы с портфелем и выявить резервы роста конкретного продавца.

Вреальности самообучающейся организации, которую мы уже создали и продолжаем создавать в продающих структурах РЕСО-Гарантии, всё основано на результативных схемах обучения. Они позволяют мне, например, в своём бизнесе ориентироваться в следующей ситуации

развития. Как специалист по развитию, я (а соответственно и многие мои менеджеры) знают, сколько менеджерские группы/агент должен собирать на первый , годвторой, третий, четвёртый, пятый, шестой и т.д. Также мы тщательно анализируем причины, по которым достигаются или не достигаются данные показатели. Хороший развиватель в долгосрочном проекте обязан быть погружённым в бизнес и знать цифры, которые его характеризуют.

Внашей компании есть еще один инструмент, который соединяет в себе техническое задание и норматив продаж (ТЗ-НП). По сути дела

— это ежедневное техническое задание, от которого все, кто можно бегают каждый день. Многие жалуются на своих сотрудников

— они совсем не хотят учиться, они же не учатся. Да учатся, только по-другому. Они учатся в коридорах, когда их ловишь за пуговицу и говоришь: сколько у тебя по ТЗ-НП из 20 клиентов по ОСАГО сделали КАСКО? И здесь учитываются различные категории клиентов, но в отличие от ПУКБ— ТЗ инструмент для каждодневного общения. Сейчас он составляет неотъемлемую часть аттестации продавцов.

Технологичность в результативности является основой для успешного развития на основе линейных менеджеров внутренних тренеров. Без работающих технологий в обучении и управлении сложно выстроить работающую цепочку передачи навыков развивателя от профессиональных тренеров к менеджерам— наставникам или как мы их называем— внутренним тренерам.

Личные качества и роли менеджера — внутреннего тренера.

Мы считаем и стараемся вырастить наших менеджеров как

•экспертов в области страхования;

•профессиональных продавцов

•преподавателей и тренеров,

•авторитетов и харизматиков.

Все эти роли можно объединить в виде ответа на простой вопрос: «Кто кем управляет?» Или группа управляет менеджером, или менеджер управляет своей группой. Поэтому менеджер-внутренний тренер всегда точно знает, что он управляет своей группой. Девизом для него является фраза: «Я хозяин ситуации, я управляю ситуацией!» Во всяком случае, после нашей переподготовки он уже осознаёт, что и как он для этого делает.

С моей точки зрения самое главное, если угодно — интегральное качество менеджеранаставника можно выразить так: У вас должны хотеть учиться! Если тренер приходит на занятие, а от него сбегают, то грош цена такому тренеру.

Принципы проведения обучение агентов для менеджеров — внутренних тренеров.

Первый принцип — раз в неделю Менеджер-внутренний тренер планирует раз в неделю занятие по одной из следующих

тем: страховые продукты, техника продаж конкретных видов страхования, подготовка к

специальным проектам, например работа на выставке и . тЗанятия.п происходят на рабочих местах — фронт-офисах и точках продажи. В течение месяца раз в неделю идут разные занятий.

Второй принцип — адекватность Перед началом обучения менедежер-внутренний тренер обязан ответить на вопросы:

КОГО учим; КОГДА; ЧЕМУ; ЗАЧЕМ; КАК;

КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ожидаем?

Для каждой из целевых групп участников обучения получается своя картинка и формат обучения.

Третий принцип — осознанная необходимость обучения Знание и использование моего авторского концепта«горячая и значимая проблемы в

обучении». Я считаю, что он применим к любой ситуации обучения, продаж, менеджмента. Кратко суть его в следующем.

У каждого обучаемого есть набор каких-то горячих интересов, которые его волнуют здесь и сейчас — эти проблемы мы называем горячие. Если говорить профессиональным языком — это первичный запрос на обучение. Говоря другими словами— горячие проблемы — это, то, что ученик считает для себя важным в обучении, то чему.

С точки зрения профессионала — тренера самодиагноз ситуации может быть правильным, а может быть и нет. Например, вы видите, что человек не дотягивает по технике продаж не потому, что он плохо общается с клиентом, а потому, что не знает продукт или вообще у него проблемы с мотивацией, или с индивидуальным планированием.

Такие проблемы, которые реально важными для развития человека с точки зрения и профессионала, и самого обучаемого, называются значимыми проблемами. В нашем примере, есть явное несовпадение горячей и значимой проблем. Агент будет доказывать, что он опытный — продукты знает, но покупать их никто не хочет. Может быть, дело в продуктах, может в мотивации, может в технике продаж. Короче, надо поверять.

Значимая проблема в обучении или развитии другого человека(чему его нужно учить) со стороны профессионала чаще всего видна сразу. Но дальше возникает вопрос: трудный диалог с обучаемым, чтобы он сам с этим мнением профессионала согласился. Ведь у нас же абсолютно все понимают в обучении. И чем выше начальник, тем больше он все знает про развитие и обучение.

опираться на свой личный результативный опыт, или авторитет управляющих бизнесом, или бренды людей, которые профессионально участвуют в корпоративном обучении. Тогда действительно это легко сделать. Тогда корректируется курс обучения и результаты достигаются более легким путем.

А может дело действительно в технике продаж и агент прав на 100%,все и ему надо подтягивать управление контактом с клиентом. В этом случае горячая проблема совпадает со значимой и можно сразу приступать к обучению.

Четвертый принцип. Принцип взаимомотивации и взаимоэнергетияации Не бывает тренинга без соотдачи. Я не понимаю .этогоВзаимомотивация,

взаимоэнергетизация — важный момент. Если её на рабочем месте нет, считайте, что ваши люди обречены на мучительно скучные занятия. Поэтому лучше, если внутренний тренер — зажигалка. Технологии его всегда можно подучить, а вот людей с позитивной жизненной энергии и зарядом оптимизма надо искать целенаправленно.

Пятый принцип. Принцип создания атмосферы развития Нам очень радостно, что после каждого тренажа, неважно на 15 или 500 человек, всегда