Деятельности и направления подготовки

Категория	Требования	Направления подготовки	Виды кадровой работы
Психодиагно­сты по работе с персоналом	Базовое пси­хологическое образование, опыт работы 2 года, возраст до 30 лет	Использование психодиагно­стических ме­тодов в работе с персоналом	Прием на работу, анализ деятельно­сти, оценка и атте­стация персонала
Тренер по ра­боте с персо­налом	Высшее обра­зование, про­хождение специального тестирования, возраст не свыше 30 лет	Индивидуаль­ная и групповая работа с пер­соналом, пла­нирование карьеры, раз­решение кон­фликтов, под­готовка кадров	Расстановка кад­ров, оценка и ат­тестация персона­ла, проектирова­ние карьеры со­трудников, осуще­ствление переме­щений, социально-психологическая адаптация
Консультант по персоналу	Высшее обра­зование, опыт работы с пер­соналом (2 года), прохо­ждение спе­циального тестирования, возраст не свыше 35 лет	Оценка по­требностей развития пер­сонала и раз­работка про­граммы разви­тия трудовых ресурсов, тех­нологии кадро­вой работы, анализ и про­ектирование кадровой поли­тики организа­ции	Планирование кадровых меро­приятий: набор персонала (рекла­ма, создание бан­ка кадровой ин­формации, контак­ты со специализи­рованными фир­мами), отбор (ис­пытания, Центры оценки, собеседо­вания), разработка системы оценки результатов

365

10.2. Основные задачи оценки персонала в кадровой работе

Оценка персонала справедливо считается важнейшим компо­нентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их со­гласованные действия могут обеспечить достижение целей организа­ции. Оценка персонала является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку сопутствует (явно или неявно) решению следующих задач:

• отбор кандидатов на работу в организацию,

• определение эффективности деятельности работника (например, соответствия занимаемой должности),

• выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зре­ния их дальнейшего использования (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение),

• выявление направлений развития работников и разработка про­грамм обучения.

Однако разнообразие методов оценки, неоднозначность зави­симости между оценкой и успешностью деятельности, неопределен­ность критериев оценивания, различие представлений об эффектив­ности оценочных мероприятий приводят к тому, что кадровые службы зачастую процесс оценки ограничивают получением формальной биографической информации о кандидате и сбором отдельных мне­ний людей о нем.

Рассматривая разнообразные методы определения профес­сионально-должностной пригодности управленца, Р. Тихонов, Н. Пи-щулин, В.Ковалевский называют в числе важнейших: «процесс много­кратного испытания служащего в различных деловых ситуациях, от простых задач ко все более и более сложным.»; «прохождение кан­дидатского стажа на должность, длительные стажировки», «активную

366

профессиологическую работу с кандидатом: изучение особенностей его биографии, опрос сослуживцев по поводу его деловых, профес­сиональных, нравственных и иных личностных качеств, тестовые пробы, фиксирующие динамику его профессионально-служебного роста»; отмечается также «высокий диагностический эффект учеб­ных программ профессиональной подготовки госслужащих, особенно на этапе послевузовской специализации.» Авторы приходят к призна­нию «единственно правильным, научным путем диагностики профпри­годности - изучение личности в конкретной трудовой деятельности» (Р. Тихонов, Н. Пищулин, В.Ковалевский, 1993, с. 51.)

Заметим, что даже достаточно полное внедрение указанных методов в практику все же не гарантирует объективности оценки кад­рового потенциала организации, так как они, как правило, соотносят­ся не с целями конкретной организации, а с чем-то типа «формирова­ния кадрового корпуса» через «освоение и внедрение в профессио­логическую практику методик профотбора на основе выявления и учета психологических особенностей личности». Итак, хотя комплекс­ный подход к оценке в ходе профессиологического исследования способен обеспечить приемлемый уровень объективности, он все же оставляет вне рассмотрения вопросы развития кадрового потенциа­ла организации.

Обсуждая проблему связи оценки управленческих качеств че­ловека и эффективности его деятельности в должности руководите­ля, С. Попов и П. Щедровицкии отмечают отсутствие адекватных описаний работы руководителей и опирающихся на них моделей дея­тельности организаторов разного уровня, а также квалификационных характеристик управленческого труда и системы критериев, по кото­рым могла бы осуществляться оценка (Попов СВ., Щедровицкии П.Г., 1989 , с. 48.). В качестве выхода авторы предлагают использо-

367

вать процедуру организационно - деятельностной игры в ходе откры­тых конкурсов на замещение должности руководителя высшего зве­на. В работе четко показано, что выработка стратегии развития организации основывается на оценке и развитии ее кадрового по­тенциала. Конкретно поставленная и сформулированная задача вы­бора одного руководителя тем не менее заставляет напряженно ра­ботать весь коллектив над проблемами стратегии развития завода и явно способствует внедрению демократических методов работы: «Коллективная работа претендентов и экспертов, организаторов кон­курса, методологов и игротехников, по сути, имитировала работу «демократического клуба»; по мере развертывания игры и конкурса в обсуждение ситуации на заводе втягивались и включались все новые и новые представители завода. Эта активность демонстрирует и под­тверждает наличие высокого творческого потенциала, способного проявиться в условиях четкой организации процесса демократиза­ции». (Там же, с.76.).

Анализ подходов к оценке качеств человека позволяет зафик­сировать наличие двух принципиально различных точек зрения. Их можно сформулировать в виде следующих положений: