670

сотрудников ответственен за своей участок работы, и свободен проявлять в этих рамках максимум инициативы. Данный тип организационный куль­туры предполагает наличие сотрудников, ориентированных на индивиду­альные ценности (получение максимальной прибыли, развитие своего на­правления деятельности). Сотрудники, приверженные ценностям такой культуры, как правило, обладают ярко выраженной инициативой, способ­ностью выходить за пределы задач. Для них критерием оценки эффектив­ности деятельности является получение прибыли и оплаты за свой труд. Они готовы подчиняться тому руководителю, который обладает способно­стью предлагать эффективные пути решения проблем, ориентирован на удовлетворение потребностей каждого и создание условий для самореа­лизации.

На уровне низового звена управления преобладающей является бю­рократическая организационная культура, с некоторыми «вкраплениями» предпринимательской и органической. Причем, для руководителей Учетно-операционного отдела, Отдела рекламы и связей с общественностью и Юри­дического управления характерно преобладание бюрократической оргкульту­ры, у руководителей фондового отдела и отдела внешнеэкономической дея­тельности обнаружено присутствие предпринимательской культуры, а у за­местителя руководителя Управления автоматизации доминирует органиче­ская организационная культура.

В звене специалистов в примерно равной степени проявляются и ор­ганическая и предпринимательская оргкультуры с минимальной представ­ленностью бюрократической. Преобладает предпринимательская организа­ционная культура у сотрудников отдела внешнеэкономической деятельности, отдела по работе с населением и Казначейства.

Данная картина распределения типов может быть связана как с техно­логическими особенностями деятельности, так и с личностно-психологическими особенностями персонала. Мы считаем вполне адекват­ным доминирование бюрократической организационной культуры среди ру­ководителей и сотрудников подразделений, занимающихся проведением операций или контрольной деятельностью (учетно-операционный отдел, Юридическое управление), а также преобладание предпринимательской ор­ганизационной культуры у руководителей и сотрудников подразделений, за­нимающихся основной производственной деятельностью (Казначество, Управление по развитию и координации деятельности внешних подразделе­ний, отдел по работе с населением, отдел внешнеэкономической деятельно­сти, фондовый отдел). Основные трудности могут быть вызваны доминиро­ванием бюрократической оргкультуры среди руководителей высшего звена.

11.2.2. особенности организационной культуры по функциональным на­правлениям

В направлении г-на 1 все сотрудники придерживаются бюрократиче­ской оргкультуры, и, соответственно, ожидают от своего руководителя четких и определенных указаний, точной системы оценки эффективности, жесткой власти и всех других атрибутов, присущих данной оргкультуре.

В направлении г-на 2 примерно в равно степени представлены бюро­кратическая, органическая и предпринимательская оргкультуры. Однако сам руководитель более ориентирован на бюрократический тип. что может поро-

671

ждать трудности в управлении сотрудниками, ориентированными иначе, ко­торых в данном направлении более половины.

В направлении г-на 3 наблюдается конфликт между общей установкой руководителя на инициативу, собственную активность каждого исполнителя, творческий подход к делу и преобладающей ориентацией подчиненных на бюрократический тип оргкультуры.

В подразделениях, подчиненных г-ну 4 также наблюдается противоре­ чие между установкой самого руководителя на бюрократическую оргкультуру и ориентацией сотрудников на органическую и предпринимательскую орг­ культуру. В подобной ситуации используемые методы управления могут вос­ приниматься как неадекватные и порождать негативную реакцию у сотрудни­ ков, которые ориентированы не столько на подчинение нормам и правилам, сколько либо на получение результата и материального вознаграждения, ли­ бо на установление коллективистских отношений и получение поощрения от авторитетного лидера. По информации, собранной в процессе диагностики именно этого и не могут получить некоторые сотрудники данного направле­ ния, которые считают целесообразным свое переподчинение (напр., ). Од­ нако оргкультурная диагностика показывает, что если и производить пере­ подчинение, то либо включать данные подразделения в направление г-на 2., либо, полагаясь на гибкость в реализации управленческой деятельности, в направление г-на 3.

III. Выводы и предложения

111.1. Выводы

1. Организация построена по традиционному функциональному прин­ципу, предполагающему реализацию трех (укрупненно) направлений дея­тельности. Во-первых, реализацию основных функций (напрямую связанных с осуществлением целей организации) - направление г-на 1 и г-на 3. Во-вторых, функции обеспечения - в основном направление г-на Президента и г-на 3. В-третьих, функции обслуживания - в основном направление г-на 4.

Каждая из функций в основном передана соответствующим подструк­турам, отчитывающимся непосредственно перед руководством. В рамках се­годняшней структуры, по-видимому, предпринята попытка объединения од­нородных видов деятельности, имеющих место в организации. При этом ощущается отсутствие перекрестных связей между функциональными на­правлениями. Это означает, что решения, связанные с более чем одним функциональным отделом, принимаются, как правило, на уровне высшего руководства.

Можно с высокой степенью уверенности предположить, что в сего­дняшней ситуации появляется значительное число межфункциональных (межструктурных) проблем (проблем организации в целом), что требует вве­дения, с одной стороны, предпринимательской ответственности ведущих подразделений, а, с другой - установления особых горизонтальных связей между подразделениями не только на уровне высшего руководства. При этом важнейшей задачей организации на ближайший период (с точки зрения внешнего контура управления) просматривается обеспечение прогноза и мо-

672

ниторинга изменений, происходящих а) на рынке предоставляемых услуг и 6) в области технологий.

2. В настоящее время слабая представленность на высшем уровне управления ориентации на задачу может привести к снижению активности организации в целом в достижении конкретных результатов деятельности. Отсутствие ориентации на задачу в звене специалистов, которые и должны в первую очередь заниматься непосредственной реализацией проектов, может в »') будущем привести к существенному снижению производственных пока­ зателей. Особенно опасно то, что специалисты, не ориентированные на за­ дачу, не могут быть достаточно эффективными в роли руководителей, что усложняет выбор кандидатов для продвижения и формирование кадрового резерва.

Необходимо обратить внимание на отсутствие позиции «критика» во всех уровнях управления и на уровне специалистов. Это может быть связано как с отсутствием людей, ориентированных на подобный вид активности, так и с общей установкой коллектива на поддержание благоприятных отношений.

В высшем звене управления «вакантной» является позиция генерато­ра идей, что не способствует появлению новых, нестандартных идей и реше­ний, способных в корне изменить взгляд на ситуацию. Важно также то, что в высшем звене управления не занятой осталась позиция «контролера». Это может привести к тому, что к контролю будут прибегать не в качестве регу­лярного обычного процесса, а в экстремальной («пожарной») ситуации при возникновении сбоев в работе.

В среднем звене управления роли «аналитик», «генератор идей», «эрудит» представлены одними и теми же людьми, что может привести к на­рушению баланса ролей. В случае отсутствия этих сотрудников другие члены коллектива, скорее всего, не смогут работать эффективно. Точно также в ни­зовом звене управления позиции «аналитик», «генератор идей», «эрудит» имеют по одному исполнителю, что также может привести к дисбалансу ро­лей.

На наш взгляд, распределение управленческих ролей на среднем уровне управления является не вполне адекватным и может свидетельство­вать о невысоком уровне организационного потенциала организации. В бу­дущем это может проявиться в трудностях структуризации деятельности, не­эффективности организационной структуры. Кроме того, отсутствие доста­точного потенциала «организаторов» может затруднять процессы нормиро­вания (описания и закрепления способов деятельности) и реорганизации. В том случае организация будет действовать не столько по правилам, сколько вопреки им, каждое подразделение будет стремиться к уникальности, что ос­ложнит создание целостной управленческой системы, достаточно независи­мой от конкретных исполнителей.

Особую тревогу вызывает распределение ролей в звене специалистов. Здесь практически полностью отсутствуют исполнители ролей «аналитик», «генератор идей», «эрудит», не говоря уж о «критике». В подобной ситуации группа специалистов не может быть эффективна при решении инновацион­ных задач, требующих нестандартного подхода. Наличие большого количест­ва «разработчиков», свидетельствует о преимущественной установке со­трудников на исполнительскую деятельность.

3. С точки зрения атмосферы можно говорить о некоторой выраженно-

673

сти в организации неуверенности и импровизации. Для значительной части персонала очевидно, что они работают не так, как могли бы. У людей есть страх за выживание организации, хотя объективно для этого нет оснований (отсюда демонстративная радость, что другие прогорели, а мы - живы). При этом трудно, говорить, чтобы кто-то (кроме самого верхнего уровня), был го­тов брать на себя полноту ответственности, поскольку ответственность мо­жет вести к ошибкам, а ошибки - к наказанию. Поэтому сотрудники часто бес­сознательно пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. Их цель состоит нередко в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных «уда­ров». Все это однако не означает, что персонал «смотрит на сторону». В по­давляющем большинстве, как это не парадоксально, сотрудники всерьез не думают о работе в других местах (даже если и говорят об этом).

Отсутствие культуры коммуникации в ситуации принятия совместных решений может приводить к затягиванию («передержке») заседаний, кото­рые, скорее всего, нередко проходят в напряженной атмосфере. При этом не трудно предположить, что, как правило, участники заседаний борются «не на жизнь, а на смерть», чтобы провести или провалить то или иное решение, хо­тя каждый из них в конечном итоге догадывается, что принятое решение ма­ло кого . удовлетворит. При этом сверхнормативная активность достаточно высока среди работников высшего и низового уровней управления, но не­сколько снижается на среднем уровне. Хотя, в целом ее уровень на опускает­ся ниже 35%, и этого вполне достаточно для сохранения активности индиви­дуального поведения в организации.

Анализ демонстрирует очень высокую ориентацию персонала на ов­ладение новыми знаниями и приемами работы, в также высокую скорость обучения. Все это может быть эффективно использовано в целях развития организации за счет разработки и реализации специальных программ внут­рифирменной подготовки.

При общем достаточно высоком уровне развития лидерского потен­циала во всех звеньях управления, в среднем руководящем звене (уровень начальников управлений) он несколько ниже. Это может выражаться в отсут­ствии у ряда руководителей хорошего контакта с подчиненными и в отсутст­вии неформального авторитета. С учетом того, что ряд руководителей низо­вого звена очень хорошо подготовлен к должностному росту, для некоторых руководителей среднего звена может возникнуть ситуация борьбы за власть, что способно привести к возникновению потенциально и актуально кон­фликтных ситуаций и снижению управляемости «по вертикали».

Однако, особую опасность вызывает отсутствие эмоциональных лиде­ров в среднем звене управления. Сопоставляя общую ориентацию коллекти­ва организации на отношения (создание и поддержание благоприятного кли­мата) с невысоким лидерским потенциалом в данном звене управления мож­но предположить, что эффективная деятельность подразделений может быть нарушена из-за отсутствия поддержки идей и предложений руководителей со стороны подчиненных. Особенно важно, что при отсутствии эмоционального лидера, коллектив становится особенно нестабильным в ситуации измене­ний, что может привести к повышению сопротивления инновациям и блоки­рованию работы по реорганизации.

6. Анализ свидетельствует, что в среднем в организации достаточно

674

высок уровень удовлетворенности сотрудников своим статусом. Он несколько снижается на уровне низового звена управления, что может свидетельство­вать о высоком стремлении руководителей отделов продвинуться на сле­дующую иерархическую ступень.

111.2 Предположения о ключевых проблемах организации

Проведенный анализ позволяет выдвинуть следующие предположения о центральных проблемах организации.

Трудности с осуществлением диверсификации деятельности. Име­ются в виду прежде всего проблемы, связанные с работой по поиску новых сегментов рынка, разработкой и внедрением новых видов услуг.

Невысокая скорость реагирования организации в целом и отдель­ных подразделений, в частности, на изменение рынка и запросов потребите­лей.