1. Линейная;

2. Функциональная;

3. Адаптивная.

Линейная орган из а иионная структура, которая часто называ­ется «пирамидальной» или бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственно­сти и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейных организационных струк­тур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;

• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• ясно выраженная личная ответственность руководителя за приня­тые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкать­ся» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля - важнейший показатель управляемости -определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности часто зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением числа сотрудников.

58

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;

• перекрестные между подчиненными;

• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффектив­ного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа со­гласований, уточнений, консультаций со стороны руководителя, не­обходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) ор­ганизационная структура.

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 2.2).

Часто функциональная организационная структура использует­ся параллельно с линейной, создавая феномен двойного подчинения для исполнителей. В этом случае функциональным подразделениям делегируется ответственность в рамках строго специальных задач воздействовать на соответствующих специалистов с правом распо­ряжения ресурсами организации в рамках своей компетенции.

К преимуществам функциональных организационных структур можно отнести:

• более глубокую проработку решений по функциональным направ­лениям;

• высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние соответствующих функций;

• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

59

Одним из вариантов функциональной структуры является диви­зионная (департаментная), которая может быть построена по про-дуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном за­крепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при из­менении ситуации как в организации, так и вне ее.

Особого внимания заслуживают адаптивные организационные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью достаточно опе­ративно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, исполь­зуя все преимущества линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному принципу и действующей в этом («временном» режиме) достаточ­но длительное время.

В случае матричного типа организационного строения по верти­кали управление осуществляется в соответствии со специальными сферами деятельности организации, а по горизонтали реализуется управление проектами.

60

Для матричной структуры (рис. 2.3) характерны актуализация и поддержание непосредственных прямых связей между непосредст­венными исполнителями-специалистами, а также организация работ, ориентированная на решение строго определенных задач, вне зави­симости от формальной позиции сотрудника в организации, и его официальной «закрепленности» за конкретным рабочим местом или конкретным структурным подразделением.

К преимуществам матричной организационной структуры сле­дует отнести:

• активизацию деятельности руководителей за счет создания про­ектных подразделений и резкого увеличения контактов с функцио­нальными подразделениями;

• гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются, прежде всего, в сложности самой структуры, обусловленной многократным «нало­жением» большого числа вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Президент (Директор...)

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный - руководитель 3

Производственные подразделения

Рис. 2.2. Функциональная организационная структура

61

Директор

Опытное производство

Проекты

Рабочая группа проекта 1

Вычислительный центр

Рабочая группа проекта 2

Проект 1

Проект 2

Проект 3 Рабочая группа проекта 3

Рис. 2.3. Матричная организационная структура

Очень часто «базисной» характеристикой организации, опреде­ляющей ее differentia specifica, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как не­кий механизм работы организации по превращению исходных пред­метов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство.

Первый уровень — до-технологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начиная с производства первого стрелкового оружия -мушкетов - организаторы производства пытались удешевить работу за счет взаимозаменяемости отдельных элементов трудового про­цесса и итогового продукта. Следствием этого явилось развитие спе­циализации в производстве, которой «подверглись» как отдельные исполнители, так и подразделения, включенные в технологический процесс.

62

Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за издели­ем. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, предусматривавший отдельное рабочее место для каждого исполнителя. Внедрение движущихся конвейеров явилось подлинной революцией в науке и практике управления и организации хотя бы потому, что позволило в десять раз уменьшить себестоимость произ­водства автомобилей.

Известные сегодня производственные и управленческие техно­логии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации со­вместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (че­рез отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «техноло­гическими» свойствами) на характер организации.

Под типом совместной деятельности или формой организа­ции совместной деятельности в социальной психологии принято по­нимать способ взаимодействия между участниками группового реше­ния задач или проблем. Согласно классификации Л. И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последо-вательную и со­вместно-индивидуальную.

Совместно-взаимодействующий тип деятельности характе­ризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководите­лем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. Иллюстрацией

63

такого варианта организации совместной деятельности может послу­жить совместное перемещение тяжестей.

Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместного преобразования исходного сырья в конечный продукт.

Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодей­ствия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса, переходя к другому, становится для последнего предметом труда.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профес­сиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса отве­чает за конечный результат своей деятельности. Непосредственного взаимодействия между участниками практически может и не быть.

В последнее время, особенно благодаря консультационной практике в области развития организаций, в качестве особого актуа­лизировался совместно-творческий тип совместной деятельности. Данная форма организации межличностного взаимодействия уходит корнями в сферу науки и искусства, где участники творческого про­цесса совместно создавали нечто совершенно новое, зачастую уни­кальное, а именно то, что не могло быть создано по известным пра­вилам и в пределах имеющихся технологий деятельности. Для этих коллективов характерно особое состояние, которое может быть на-

64

звано «сотворчеством», когда каждый участник процесса является равноправным создателем и собственником этого нового. В соответ­ствии с «творческим императивом» в рамках этого типа деятельности учитывается каждое, даже самое неожиданное (кажущееся «сума­сшедшим») видение проблемной ситуации, потому что в результате общего обсуждения даже из самой абсурдной идеи может «родить­ся» открытие. Этот тип совместной деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников взаимодействия, и преж­де всего активностью в плане повышения собственной профессио­нальной компетентности за счет участия в коллективной деятельно­сти. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа дея­тельности дают возможность каждому участнику универсализировать своей профессиональный потенциал, а с другой, - синергетический эффект от совместного творчества дает мощный импульс развитию самой группы.

Особенность участия каждого участника совместно-творческого типа деятельности заключается еще и в том, что члены такого кол­лектива получают возможность работать в совершенно разных про­фессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача в данный момент решается груп­пой. Поэтому для групп этого типа характерны высокая гибкость и изменчивость внутренней структуры, а также высокая адаптивность к внешним изменениям.

Требования к персоналу в зависимости от типа совместной деятельности.

Совместно-взаимодействующий тип деятельности задает вы­сокую ориентацию персонала на достижение коллективных целей, в конечном итоге определяет приверженность участников авторитету лидера, их ориентацию на групповую нормы и ценности, а также тра-

65

диционные способы поведения. Для идеального участника организа­ции с подобным типом взаимодействия характерна высокая привер­женность группе.

От сотрудников организации с преобладанием совместно-последовательного типа деятельности ожидаются высокая техноло­гическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятель­ности характерны высокие инициативность, активность, ориентация на конечный результат и индивидуальные достижения. Такие специа­листы во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно вырабатывать способы достижения цели, и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизацион-ной конкуренции. У трудовых коллективов, работающих с использо­ванием технологии, предполагающей этот тип совместной деятель­ности, могут возникать проблемы согласования и коммуникации меж­ду различными специалистами. Дело в том, что эти специалисты, хо­рошо знающие и выполняющие свою часть общей работы, как прави­ло, слабо ориентированы как на целостное видение групповой ситуа­ции, так и на понимание особенностей работы коллег. Они фокусиро­ваны в большей степени на собственной деятельности, чем на про­блемах организации в целом.

Для идеальных участников совместно-творческой деятельности свойственна, как отмечалось выше, особая ориентация - стремле­ние к профессиональному и личностному развитию. Коренным от­личием такой мотивации от устремленности участников совместно-индивидуальной деятельности является преодоление «узости» спе­циализации и ориентация на собственное развитие в междисципли-

66

нарных («пограничных») областях профессиональной деятельности. Возможно, именно здесь и проходит граница между профессиона­лизмом (универсальностью) и специализацией. Профессионал в от­личие от специалиста стремится выйти за пределы («узкие рамки») своей специальности и в процессе профессиональной самореализа­ции стремится использовать инструментарий деятельности, харак­терный для специалистов в других областях, что позволяет ему не только находить новые решения, но и углублять свое понимание про­блем. По-видимому, именно этим можно объяснить, что участники совместно-творческого типа деятельности отличаются ярко выра­женной ориентацией на открытость и многоплановое сотрудничество со специалистами в различных (прежде всего в смежных) областях деятельности, гибкостью в смене позиций и ролей, устремленностью к согласованию индивидуального развития с совместным творчест­вом. Для коллективов, использующих технологии, которые предпола­гают взаимодействие участников по совместно-творческому типу деятельности в качестве основной ценности выступает достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития каж­дого и группы в целом, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организаци­ях совместно-творческого типа считается неприемлемым принятие решения на основе голосования (большинством голосов). Согласно внутренней общепринятой норме, характерной для такого типа групп проблемы могут и должны решаться в ходе открытого и широкого (с вовлечением всех членов группы) обсуждения и в результате дости­жения согласия («консенсуса»).

Под Финансами, как элементом организации, чаще всего по­нимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми рас­полагает или которые может привлечь организация для осуществле-

67

ния собственной деятельности. Принято выделять три основные функиии Финансов:

• распределительную;

• стимулирующую;

• контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов - лауреатов Нобелев­ской премии - Т.Шульца (Schultz Т., 1971) и Г.Беккера (Беккер Г., 1993, 1996, Becker G.S., 1994) многие организации успешно преодо­лели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капи­тал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого ра­ботника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

У нас в стране в последнее время также появились работы, по­священные этой проблеме (Добрынин А.И, Дятлов С.А., Коннов В.А., Курганский С.А., 1992; Дятлов С.А., 1993; Критский М.М., 1991; Куро-шева Г.М., 1995). В ряде из них представлены и дефиниции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дятлова (Дятлов С.А., 1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, на­выков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства, и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный ка­питал была предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia (Козлов О.А., 1997). При ее осуществлении директор по ин­теллектуальному капиталу AFS - крупнейшего отделения компании -Л.Эдвинссон исходил из трех следующих принципов: интеллектуаль­ные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в ба­лансе компании. Второе, интеллектуальный капитал является сырь-

68

ем, из которого получаются финансовые результаты. Третье, менед­жеры должны различать два вида интеллектуального капитала - че­ловеческий и структурный. Первый ценен тем, что является источни­ком новых идей. Но прирост человеческого капитала - через отбор, подготовку и т.д. - бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, напри­мер, информационными системами, знанием каналов рынка, отноше­нием с потребителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой под­ход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологической части, независи­мой от местных условий. Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), развили опыт AFS. В их интерпретации интеллек­туальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т.е. собственно «челове­ческого капитала»), организационных возможностей корпорации удовлетворить потребности рынка («структурного капитала») и пре­имуществ торговой марки и имени компании («клиентского капита­ла»). Согласно этой модели, все три составляющих интеллектуально­го капитала организации могут быть измерены и оценены.

Так для оценки человеческого капитала была создана «модель компетентности». Для каждого рабочего места был составлен спи­сок необходимых знаний и навыков. Вооруженный таким списком ка­ждый работник ответственен за то, чтобы быть максимально компе­тентным в своей области. Для измерения роста человеческого капи­тала применена система специальных индексов и показателей. На­пример, количество знаний, усвоенных работниками (количество но­вых идей, им предложенных и реализованных).

69

Экономическая теория стоимости основывается на предпосыл­ке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно об­ладает способностью приносить пользу или доход. Если нечто не об­ладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Рассмат­риваемая концепция стоимости человеческого капитала, в сущности, основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить организации в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стои­мость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить до­ход, то есть срока работы в данной организации.

Подход исследователей школы Мичиганского университета к разработке модели индивидуальной стоимости работника (Flamholtz E.G., 1985) основывался на двух основных посылках. Во-первых, ин­дивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, ко­торый, как ожидается, работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет понятие ожидаемой условной стоимости. Условная стоимость включает все потенциальные дохо­ды, которые работник может принести организации в течение всего срока трудовой активности, то есть если бы он всю оставшуюся жизнь проработал в данной организации. Условная стоимость вклю­чает в себя три переменных: «продуктивность», «перемещаемость» и «продвигаемость». Под «продуктивностью» (или результативностью) понимается тот набор услуг, который ожидается от работника, зани­мающего определенную должность или позицию в организации. «Пе­ремещаемость» - это та польза или доход, которую работник потен­циально может принести, если будет перемещен на другую позицию

70

того же уровня. Показатель «продвигаемости» отражает потенциаль­ную пользу при перемещении на более высокие позиции карьерной лестницы. Из перечисленных трех переменных «продуктивность» считается приоритетной, поскольку именно она влияет на показатели «перемещаемости» и «продвигаемости».

В то же время условная стоимость работника обусловлива­ется двумя взаимосвязанными группами переменных: индивидуаль­ными и организационными. К первым относятся навыки и уровень ак­тивности работника. Под навыками понимаются качества работника, которые позволяют человеку производительно трудиться. Авторы модели исходят из того, что человек может обладать тремя разно­видностями навыков: техническими, административными и навыками межличностного взаимодействия. Под уровнем активности понимает­ся мотивация личности. Он собственно и отражает, насколько чело­веческий потенциал может быть реализован в производственной деятельности.

К организационным переменным, определяющим условную стоимость, относятся организационные роли и вознаграждения. Под организационными ролями понимается степень соответствия роли, предоставленной работнику организацией, и роли, наиболее соответ­ствующей его личному потенциалу. Если человек с яркими админист­ративными качествами занимает в компании должность технического исполнителя, то это может снизить его уровень активности и, следо­вательно, стоимость.

Вознаграждения могут быть инструментально-индивиду­альными и инструментально-системными. Первые стимулируют ин­дивидуальную производительность, вторые направлены на удержа­ние работника в организации.

71

Во-вторых, индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной органи­зации и реализует свой потенциал именно в этой структуре. Это от­ражает ожидаемую реализуемую стоимость. Согласно модели, ожи­даемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидае­мой условной стоимости и вероятности продолжения членства в ор­ганизации. Вероятность продолжения работником своего членства в организации выражает ожидание организации по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована до предполагаемого времени ухода работника из организации.

Таким образом, рассмотренная модели во-первых, позволяет определить стоимость человеческого капитала организации как ве­роятностную величину. Это означает, что работник с наибольшим по­тенциалом вовсе не обязательно является наиболее полезным для компании. Скорее имеет смысл ему предпочесть кандидата с наи­большей реализуемой стоимостью.

Во-вторых, модель позволяет определить издержки, вызван­ные текучестью персонала. Они будут равны разнице между услов­ной и реализуемой стоимостями, то есть величине дохода, недополу­ченного в результате увольнения работников. Эта же величина равна затратам, необходимым для снижения текучести до нуля.

В-третьих, показано, что ценность работника для организации впрямую не является производной лишь от его личных качеств.

В рамках измерения человеческого капитала организации кро­ме попыток оценить индивидуальную стоимость работника предпри­нимались и усилия для оценки групповой стоимости. Применение принципа аддитивности из суммарного расчета индивидуальной стоимости каждого из членов группы продемонстрировало свою де-фициентность. Главная трудность состоит в операционализации по-

72

казателеи, способных учесть противоречивость эффекта группового взаимодействия. Ведь производительность группы работников может быть как ниже, так и выше суммарной производительности отдельных членов группы. Поэтому при оценке стоимости группы используются другие возможности.

При анализе организационного поведения выяснилось, что су­ществует два типа групп, для которых методы оценки стоимости бу­дут иметь свою специфику: затратные и доходные. В затратных груп­пах «входные потоки» четко определены в денежной форме, а «вы­ходные» определить очень сложно, а иногда и невозможно. В ком­мерческих организациях к таким группам относятся все штабные или функциональные подразделения, например, отдел кадров. Его затра­ты на набор или обучение точно известны, а результаты работы вы­разить в денежной форме представляется проблематичным. В при­быльных группах, напротив, и «входные» и «выходные потоки» опре­делены достаточно точно. К прибыльным группам относятся подраз­деления, отвечающие за основной производственный процесс орга­низации.

Рассмотрим возможные подходы к оценке «групповой стоимо­сти» человеческого капитала организации. Одним из наиболее попу­лярных подходов является оценка групповой стоимости с точки зре­ния экономической целесообразности. Как и стоимость любого ре­сурса и отдельного работника, стоимость группы с точки зрения этого подхода может быть определена сегодняшней стоимостью будущих услуг, которые группа способна предоставить.

Несколько иной подход содержится в методе неосязаемых ак­тивов, который предложен Р.Германсоном (Hermanson R.,1964). Ме­тод основан на утверждении, что, если фирма имеет доход на капи­тал выше, чем в среднем по отрасли, это свидетельствует об акти-

73

вах, неучтенных в балансе. Эти скрытые активы и есть человеческий капитал.

В свою очередь, согласно модели Лайкерта-Боуэрса (Likert R., 1967; Likert R., Bowers D.G., 1969)., оценка человеческого капитала может основываться на учете трех групп переменных, описывающих процесс функционирования организации: исходных, промежуточных и конечных. К исходным относятся переменные, находящиеся под кон­тролем руководства: структура, политика, стратегия, лидерство. Промежуточные переменные отражают внутреннее состояние и по­тенциал организации: настроения, мотивация, коммуникации. Конеч­ные переменные - это переменные, отражающие результаты дея­тельности организации: производительность, доля на рынке, при­быль, рост. Данная модель не претендует на выявление абсолютной величины стоимости организации, однако, позволяет оценить ее из­менения и отслеживать динамику организационных процессов.

Следующим элементом организации является «система управления», т.е. в сущности, способ принятия решений в организа­ции. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь обращается внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.

Остановимся подробнее на основных типах управления, кото­рые чаще всего реализуются в различных организациях.

Под типом управления мы будем понимать, с одной стороны, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и, во-вторых, каким способом эти решения реализуются (ры­чаг управления). Кате типы управления могут быть выделены? > Первый тип характеризуется коллективистской управленческой Формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления в этом случае —

74

авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормати­вам коллективистской управленческой формы руководитель со­средотачивает в своих руках большую личную власть и добивает­ся практически беспрекословного подчинения со стороны ведо­мых. Часто руководитель одновременно является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользу­ется доверием подчиненных. Однако, если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепри­нятым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander Е.Р., 1969J, у ка­ждого руководителя свой.

• Следующий тип управления основан на рыночной управленческой Форме. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основ­ной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на пер­сонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению пер­сонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотруд­никам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предприни­мательской организационной культуре.

• Третий тип управления детерминируется бюрократической управленческой Формой. В этом случае решения принимаются,

75

как правило, вышестоящим руководителем соответствии с имею­щимися у него правами и полномочиями. Главным источником си­лы руководителя является Формальная власть, предоставляю­щая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи прика­зы не обсуждаются, а исполняются немедленно. > Относительно новый тип управления, возникший в рамках партици-пативной организационной культуры, характеризуется демократиче­ской управленческой Формой. Этот тип управления связан с исполь­зованием закона как главного рычага управления. Для партиципа-тивной организационной культуры характерно присутствие профес­сионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение резуль­тата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоя­тельностью в принятии решений, оказывается совершенно невоз­можным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как дости­жение интересов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

Представления о персонале как элементе организации чаще всего сводятся к совокупности всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партне­ры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, экспер-

76

ты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий.

Среди конкретных особенностей того, что принято считать «персоналом организации», испытуемые чаще всего выделяют сле­дующее:

• особенности индивидуального поведения;

• особенности группового поведения;

• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

К особенностям индивидуального поведения чаще всего относят:

• индивидуальные способности, склонности и одаренность — пред­расположенность к реализации какой-либо деятельности, ориен­тация на ее выполнение;

• специфику мотивации и потребностей человека, его представле­ние о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — убеждения, веру, мировоззрение, представление о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют реакции человека в конкретных ситуациях.

Отмечая особенности группового поведения испытуемые пре­жде всего отмечают:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила пове­дения, характерные для конкретного трудового коллектива;

• феномены групповой динамики — уровень развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфлик­та.

77