- •Глава 11. Конкурс как кадровая технология 411
- •Глава 12. Кадровая психодиагностика 510
- •Глава 13 Подготовка и обучение кадров 563
- •Введение
- •Раздел 1.
- •Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента
- •1.1. Парадигмы управления персоналом в XX веке
- •1.2. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
- •1.3. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
- •1.4. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
- •1.5. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
- •Выводы:
- •3. В ходе этой сложной трансформации в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:
- •Глава 2. Развитие организации и управление персоналом
- •2.1 Организация как система (эмпирическая модель)
- •3) В социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации (Андреева г.М., Донцов а.И., Емельянова т.П., Московичи с, Шихирев п.Н.).
- •Линейная;
- •Функциональная;
- •Адаптивная.
- •2.2. Жизненные стадии и циклы организации
- •Стадия Формирования в условиях рыночных отношений -это, прежде всего определение целей деятельности через уточнение представлений о клиенте и его специфических потребностях.
- •Типа кадровой стратегии
- •Выводы:
- •Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
- •3.1. Экономический подход
- •В рамках экономического подхода
- •3.2. Органический подход
- •В рамках органического подхода
- •Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
- •3.3. Гуманистический подход
- •Организационной культуры
- •3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •Механизмы и инструменты процесса целеполагания
- •Выводы:
- •Сравнительная оценка этих подходов
- •4.2. Этапы построения кадровой политики
- •4.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
- •4.4. Условия разработки кадровой политики
- •Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
- •Выводы:
- •Глава 5. Управление персоналом развивающейся организации
- •5.1. Стадия формирования организации
- •Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия
- •Штаб служб управления персоналом
- •5.2. Стадия интенсивного роста организации
- •5.3. Стадия стабилизации
- •5.4. Стадия спада (ситуация кризиса)
- •Выводы:
- •Раздел 2. Методы управления персоналом Введение
- •Глава 6. Методы формирования кадрового состава
- •6.1. Проектирование структуры организации
- •Оргструктурам
- •Типы управленческих ролей
- •Оргструктуры
- •Этапы проектирования организации
- •11) Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций, как самостоятельный этап деятельности, как правило, может состоять из следующих шагов или основных подэта-пов (рис. 6.4):
- •Структуры
- •6.2. Оценка потребности в персонале
- •6.3. Анализ деятельности. Должностные инструкции
- •6.4. Привлечение кандидатов на работу в организацию
- •Организации кадрами
- •6.5. Адаптация персонала
- •2) Политика организации:
- •7) Служба быта:
- •8) Экономические факторы:
- •1) Функции подразделения:
- •2) Рабочие обязанности и ответственность:
- •3) Требуемая отчетность:
- •4) Процедуры, правила, предписания:
- •5) Представление сотрудников подразделения (Управление персоналом, 1998).
- •Выводы:
- •Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
- •Глава 7. Методы поддержания работоспособности персонала
- •7.1. Нормирование и оценка труда
- •Основные уровни оценки труда
- •1. Общение с коллегами:
- •Бланк наблюдения за поведением
- •Поведение на работе
- •7.2. Аттестация персонала
- •Анализ результатов аттестации
- •7.3. Формирование кадрового резерва
- •7.4. Планирование карьеры
- •Описание этапов карьеры
- •Основные ситуации выбора профессии
- •Глава 8. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры
- •8.1. Формирование управленческих команд
- •8.2. Кадровый аудит
- •Краткое описание аудит процессов
- •8.3. Управление персоналом кризисного предприятия
- •Составляющих
- •8.4. Реформирование организаций
- •1) Создать «стартовую площадку». В ее рамках целесообразно:
- •2) Планировать процесс изменений
- •8.5. Недирективные методы сокращения персонала
- •Выводы:
- •Раздел 3. Технологии управления персоналом Введение
- •Создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс
- •Носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов
- •Адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.
- •Глава 9. Кадровое консультирование
- •9.1. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации
- •Существующей технологии и тех, на которых, по мнению респондентов, надо специализироваться
- •Отраслевая специализация («вертикаль-ные рынки»)
- •Эффективно (с максимальной прибылью) продавать можно только то, что уже требуется на рынке, но когда очевидно, что требуется, рынок уже занят (поделен).
- •Быть достигнут без изменений
- •Без изменений
- •Опрошенными
- •Процесса изменений
- •Процесса изменений
- •9.3. К проблемеинструментария кадрового консультанта как практического социального психолога
- •Практических психологов
- •Компетентности
- •Выводы:
- •10.1. Кадровые технологии: новый подход к работе с персоналом
- •Деятельности и направления подготовки
- •10.2. Основные задачи оценки персонала в кадровой работе
- •Экспертный подход - «надежные люди отбирают надежных людей».
- •10.3. Программа центра оценки: как достигается объективность
- •10.4. Организация подготовки и проведения центров оценки: основные этапы
- •Центра оценки.
- •10.5. Опыт проведения центров оценки
- •Глава 11. Конкурс как кадровая технология
- •11.1. Концепция конкурса как разновидности кадровой работы
- •3) Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
- •Адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуации, имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;
- •Сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
- •11.2. Основные элементы конкурса
- •Если данное мероприятие проводится в целях оценки персонала всей вертикали управления отраслью или территорией, то может быть применен уровень отраслевого регулирования.
- •Если данное мероприятие проводится в целях сбора информации об уровне подготовленности персонала конкретного предприятия. В этом случае применяется локальный уровень.
- •Формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
- •Выявление основных производственных проблем предприятия;
- •Формирование консолидированных групп и коллективов внутри оргуправленческой структуры, которые будут реализовать новые стратегии развития предприятия.
- •Процедур работы
- •Информационное направление - обеспечение необходимой информацией и аналитическими справками направления, привлеченных для проведения конкурса;
- •Аналитическое направление - выявление проблем и поиск путей их преодоления.
- •Достижение адекватности выбранной парадигмы конкурса, включенных мероприятий, процедур его проведения наличной ситуации и задачам руководства;
- •Адаптивность мероприятий и процедур конкурсного отбора к изменениям ситуации;
- •Технологизация проведения конкурсного отбора в рамках кадровой работы.
- •Управленческие формы
- •Управления
- •От управленческой формы
- •I. Этап предварительного анализа и исследования.
- •Этап обеспечения конкурса.
- •Этап обработки результатов конкурса.
- •11.3. Опыт проведения всероссийского конкурса на замещение должности руководителя предприятия
- •Подготовка конкурса
- •1) Перечня параметров оценки кандидатов на должность руководителя шахты «Воргашорская»:
- •Проведение конкурса
- •Завершение конкурса
- •Специальное или профессиональное (анализ знаний, умений и опыта деятельности в горном деле).
- •Деловое или управленческое (анализ знаний, умений и опыта управленческой деятельности).
- •Психологическое (анализ индивидуально-психологических особенностей кандидатов).
- •2) Насколько он умеет выступать, держаться перед аудиторией, адекватно отвечать на вопросы, устанавливать контакты и поддерживать доброжелательные межличностные отношения.
- •Выводы:
- •Глава 12. Кадровая психодиагностика
- •12.1. Кадровая психодиагностика: определение, история развития, основные понятия
- •1) Разработке процедуры профессионального психологического отбора;
- •Создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации;
- •Формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.
- •I. Параметры описания.
- •II. Форма представления результатов психодиагностического обследования.
- •Основные понятия психодиагностики
- •Человека
- •3. Блочный подход. Предполагает выявление и выделение
- •12.2. Требования к психодиагностическим методикам, используемым в управлении персоналом
- •2. Стандартизованные самоотчеты.
- •Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
- •Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели приспособиться друг к другу.
- •Болезнь - дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.
- •3. Проективные методики
- •4. Аппаратурные методики
- •5. Диалогические методики
- •В отношении используемых тестов присутствуют данные о валид-ности, надежности, существуют статистические нормы для предполагаемых категорий испытуемых.
- •Имеются методические материалы, включающие в себя:
- •Использование методики оправдано с точки зрения критериев отбора (оценки) персонала, финансовых и временных затрат.
- •Имеется квалифицированный консультант, который может предоставить экспертное заключение в отношении данного теста и целесообразности его использования.
- •Конфиденциальность персональной информации гарантируется в том числе и процедурно (создается специальный документ, в ко-
- •12.3. Процедурные правила проведения психодиагностического обследования
- •Формирование тестовой батареи
- •Индивидуально-психологические особенности
- •Психолог, имеющий диагностический опыт, знает временные затраты, связанные с диагностической процедурой, обработкой и написанием Заключения.
- •Глава 13 Подготовка и обучение кадров
- •13.1. Цели и направления обучения персонала
- •Пять направлений в обучении
- •Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
- •Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
- •Обучения
- •13.2. Игровые методы в подготовке персонала
- •Роли и исполнители в игре
- •Роли преподавателя в игре
- •Игра построена на имитации реальной практической деятельности путем использования моделей реальных социально-экономических систем.
- •13.3. Анализ конкретной ситуации
- •Выводы:
- •Заключение
- •Библиография
- •1. Ориентация управленческого персонала
- •1.1. Анализ по уровням управления организацией
- •1.2. Анализ по функциональным направлениям
- •2. Распределение управленческих ролей
- •2.1. Анализ по уровням управления организацией
- •3. Сверхнормативная активность
- •3.1. Анализ по уровням управления организацией
- •3.2. Анализ по функциональным направлениям
- •4. Инновационный потенциал
- •5. Способность к обучению
- •5.1. Анализ по уровням управления организацией
- •6. Наличие лидерских качеств у управленческого персонала и специалистов
- •6.1. Анализ по уровням управления организацией
- •7. Ролевой репертуар в групповой работе
- •7.1. Анализ по уровням управления организацией
- •7.2. Анализ по функциональным направлениям
- •8. Удовлетворенность должностным статусом
- •8.1. Анализ по уровням управления организацией
- •9. Ориентация на продвижение
- •9.1. Анализ по уровням управления организацией
- •10. Наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва
- •10.1. Анализ по уровням управления организацией
- •11. Социально-психологический климат организации и особенности ее корпоративной культуры
- •11.1. Социально-психологический климат организации
- •11.2. Корпоративная культура организации
- •III. Выводы и предложения
- •111.1. Выводы
- •///.3. Предложения по повышению эффективности использования имеющегося кадрового потенциала
- •IV. Рекомендации по индивидуальным программам подготовки управленческого персонала
- •IV. 1. Программа развития навыков деловой коммуникации
- •IV.2. Программы развития навыков управленческого общения, организации групповой и командной работы
- •IV. 3. Тренинг личностного роста
- •IV.4. Тренинг управленческого мышления (анализа ситуаций, принятия и реализации решений, планирования)
- •IV.5. Тренинг проектного менеджмента
- •V. Рекомендации по подготовке кадровых программ организации
- •1. Программа формирования и внедрения корпоративной культу ры организации
- •3. Программы обучения
- •4. Программа привлечения персонала
- •5. Программа оценки и стимулирования труда
- •6. Программа планирования карьеры, аттестации и формирования кадрового резерва
- •7. Программа адаптации персонала
Роли преподавателя в игре
Игра в учебном процессе бросает своеобразный вызов не только слушателям, но и преподавателю. В ходе ее подготовки и проведения, как отмечает М.Кларин, «от учителя требуется немало собственных усилий, выводящих его за рамки привычного «учительского» поведения» (Кларин, 1994, с. 155). Практика проведения игр показывает, что преподавателю приходится выступать в качестве исполнителя целого ряда ролей. По аналогии со спортивными играми М.Кларин приводит следующие из них.
Инструктор. Роль, исполняемая на подготовительной стадии игры. Цель - передача правил игры, прогнозирование последствий иг-
596
ровых действии. Практика показывает, что инструктирование лучше свести к минимуму, поскольку многие правила по-настоящему уясняются слушателями лишь по ходу игры.
Судья-рефери. Роль, исполняемая и на подготовительной стадии и во время игры. Цель - поддержание хода игры через обеспечение соблюдения игровых правил. В некоторых случаях имеет смысл предусмотреть данную роль в сценарии игры, например, в игре «Собрание акционеров» отвести для преподавателя специальную роль «Защитника прав акционеров», которая позволит одновременно и контролировать ход игры и руководить ею, не выходя за рамки «игрового пространства».
Тренер. Роль, которую желательно исполнять на подготовительной стадии. Цель - тренировка игроков (вплоть до их «натаскивания») на выполнение ролевых предписаний. Сюда относится как подготовка участников к решению содержательных задач, так и их игровой тренинг (как индивидуальный, так и групповой или командный). По ходу игры желательно минимизировать подсказки тренера своим игрокам.
Председатель-ведущий. Роль, исполняемая на основной и завершающей стадиях игры. Цель - обеспечение продуктивной межличностной и межгрупповой коммуникации в игровом коллективе. В ходе игры преподаватель может взять на себя игровую роль, связанную с поддержанием игровой процедуры, например «Спикер парламента». Что же касается завершения игры, то преподавателю необходимо выступить своеобразным «фасилитатором» итогового группового обсуждения. Он не предлагает свои выводы, не оценивает действия участников, а с помощью вопросов и задания определенной процедуры (например, обратная связь «по кругу» с ответом каждого на вопрос о самом ярком впечатлении от игры) побуждает участников
597
поразмышлять о связи между содержанием игры и изучаемым предметным материалом.
Таблица 3.13.4
Трудности, связанные с подготовкой, осуществлением и
завершением игры и способы их преодоления
№ |
Этапы игры |
Основные трудности |
Способы преодоления |
Подготовительная фаза |
|||
1 |
Инстру-мен-таль-ный аспект |
Разный уровень подготовленности участников к игре |
Предварительная диагностика и доигровая подготовка участников |
2 |
Недостаточность информации о моделируемой в игре ситуации |
Предварительное изучение объекта, моделируемого в игре. Разработка схем анализа ситуации и способов экспликации ее элементов участникам игры |
|
3 |
Определение основного противоречия и механизма запуска и поддержания игры |
Выбор игровой формы, разработка замысла игры, например, путем задания типологии игровых коллективов. Выделение критических точек игры, формирование набора дополнительных вводных |
|
4 |
Эмоциональный аспект |
Высокая степень неопределенности по поводу событий предстоящей игры у участников |
Предварительное знакомство участников с программой и правилами игры |
5 |
Отсутствие информации о целях и ценностях участников игры |
Предварительная диагностика участников игры |
598
№ |
Этапы игры |
Основные трудности |
Способы преодоления |
Основная фаза |
|||
6 |
Инстру-мен-таль-ный аспект |
Недостаточное включение участников в содержание игры |
Ясное описание исходных условий, точная формулировка задания и раздача исходных материалов |
7 |
Недостаточная проблемная и целевая фокусировка участников игры |
Совместный анализ моделируемой ситуации и определение проблемы, формулирование цели и задач |
|
8 |
Сложность самостоятельного принятия решения и разработки предложений по его реализации |
Проработка материалов индивидуально и в игровых подгруппах |
|
9 |
Недостаточные умения презентировать результаты принятого решения |
Тренировка докладов в подгруппах |
|
10 |
Сложности с обобщением результатов участниками |
Организация «рефлексивных пауз» |
|
11 |
Эмоциональный аспект |
Возникновение избыточного эмоционального напряжения |
Создание группы психологической поддержки |
12 |
Трудности с установлением порядка, обеспечивающего принятие и соблюдение участниками правил игры |
Формирование игровых коллективов (подгрупп), распределение участников по ролям |
|
13 |
Сложность обозначения игрового пространства и времени |
Определение и подбор адекватной игровой фабулы |
|
14 |
Необходимость создания соревновательной мотивации |
Внедрение в процесс игры «игровой валюты» |
|
15 |
Сложность с обеспечением групповой самоорганизации |
Создание из числа участников «группы наблюдателей» |
599
№ |
Этапы игры |
Основные трудности |
Способы преодоления |
16 |
|
Недостаточное развитие у участников навыков коллективной деятельности |
Включение в игровое пространство таких процедур, как «мозговой штурм», групповая дискуссия, межгрупповая сессия |
17 |
Возникновение межличностных конфликтов среди участников игры |
В зависимости от причин использовать такие способы, как перераспределение ролей, перегруппировка участников, создание «арбитражного суда» |
|
Завершающая фаза |
|||
18 |
Инструментальный аспект |
Задержка с подведением итогов игры |
Провести обсуждение результатов с фокусировкой на анализе действий каждого из участников игры |
19 |
Несогласие части участников итогами игры |
Рассмотреть содержательные трудности и идеи, возникавшие по ходу игры |
|
20 |
Эмоциональный аспект |
Нежелание части участников выйти из игры |
«Разорвать» игровой контекст средствами символического выхода из игровой ситуации Обсудить на итоговой сессии перспективы будущих встреч |
21 |
Эмоциональная подавленность ряда участников |
Провести послеигровую консультацию с фокусировкой на анализе индивидуальной траектории движения участника по ходу игры |
600
Практические выводы
1) Игра - это метод обучения, требующий интенсивного участия обу чаемых. Как правило, игре предшествует подготовка слушателей, включающая теоретический курс и ряд практических занятий по отработке навыков решения задач. В игре задается сложная мо дельная реальность и тем самым создаются условия для: а) про верки качества усвоения учебного материала «за пределами ау дитории», б) погружения слушателей в нормы деятельности и об щения.
Игра особенно эффективна в тех случаях:
а) когда участники впоследствии будут иметь дело с процесса ми, которые необходимо заранее «проигрывать»,
б) когда у участников имеются необходимые знания для инди видуального решения проблем,
в) когда требуется повысить познавательную активность слу шателей недирективным способом,
г) когда есть необходимость в соединении индивидуальных и фрагментарных решений задач в комплексное и совместное решение проблемы,
д) когда учебный курс имеет пролонгированный характер.