Центра оценки.

Задачи Цен­тра оценки	Содержание работ в рамках этапа:
	определение потребности заказчика	анализ дея­тельности	формирование перечня и опи­сание критериев оценки
набор новых сотрудников	цель - конкре­тизация образа желаемого со­трудника для самой органи­зации	конкретизация профессио­нальных задач, исполняемых сотрудником. Цель - описа­ние деятельно­сти через пе­речисление за­дач, условий, формальных требований	перевод описания деятельности в содержательные требования. Цель - описание крите­риев, которые обусловливают успешность в деятельности в данной организа­ции; возможно также - формиро­вание подходов к набору сотрудни­ков
оценка потен­циала сотрудников	цель: уточне­ние целей и перспектив применения итогов	анализируется деятельность с точки зрения выделения ин­дикаторов	формирование целевых наборов критериев и их ключевых пара­метров

395

Задачи Цен­тра оценки	Содержание работ в рам		ках этапа:
	определение потребности заказчика	анализ дея­тельности	формирование перечня и опи­сание критериев оценки
оценка для обучения	цель: анализ целей обуче­ния и способов, доступных ор­ганизации Цели обучения: предметное профессио­нальное разви­тие, личност­ный рост	анализируется деятельность управления, с минимальным учетом специа­лизации Цель: форми­рование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)	цель: формиро­вание профиля успешного руко­водителя кон­кретного уровня управления в данной организа­ции. Определения кри­териев делаются максимально опе­рациональными -удобными для по­следующей рабо­ты самих участни­ков оценки.
оценка потен­циала сотруд­ников:	аттестация	выделение ин­дикаторов ус­пешности дея­тельности	соответствие требованиям деятельности и «духу» организа­ции
	увольнение	анализ пер­спектив ис­пользования, возможностей изменения дея­тельности	гибкость, адап­тивность, спо­собность к обу­чению - если деятельность бу­дет перепрофи­лирована
	продвижение, ротация:	анализ новой деятельности	способность к обучению, управ­ленческие и межличностные навыки
	формирование новых рабочих групп:	создание порт­рета группы	совместимость кандидатов, рас­пределение ро­лей

396

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения Центра оценки составляется орга­низационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки, так как определенный тип процедур (специальные упражнения, групповые упражнения, тесты) рассчитан на выявление некоторого ограниченного числа качеств -критериев, следовательно, для адекватной оценки необходимо про­ведение процедур различного типа.

Суть проектирования - учет всех необходимых условий для ор­ганизации и проведения оптимального количества оценочных проце­дур, обеспечивающих получение достаточного количества информа­ции для итоговой оценки.

Обучение наблюдателей

Данное направление деятельности по подготовке Центра оцен­ки особенно значимо с точки зрения совершенствования кадровой работы в организации: представители организации (как правило, за­нимающие ключевые позиции) овладевают конкретными умениями и навыками работы с персоналом. Как уже говорилось, простая и зна­комая каждому ситуация наблюдения за человеком превращается в проблему, когда от наблюдателя требуется объективная оценка не­которых определенных параметров действий объекта наблюдения.

Считается, что каждый на основании своего жизненного опыта способен так или иначе решить поставленную задачу: пронаблюдать и оценить проявление у другого отдельных качеств.

В психологии различают средства наблюдения - разнообраз­ные приемы, помогающие наблюдателю в какой-то степени нейтра­лизовать искажения собственного восприятия. Так, наблюдение

397

формализованное, с фиксацией определенных параметров наблю­даемого поведения, дает более полную и менее эмоционально окра­шенную информацию по сравнению с непосредственным, неформа­лизованным наблюдением. Преимущество включенного наблюдения (наблюдатель сам участвует в процессе, за которым наблюдает) в том, что причины и мотивы действий людей ему ясны и учитываются в оценке. В то же время эта оценка более пристрастна и менее дета­лизирована, чем результаты стороннего, внешнего наблюдения. По­этому в действительности всегда приходится выбирать между раз­личными вариантами метода наблюдения, стремясь сбалансировать их недостатки в целях достижения оптимальной объективности ито­говой оценки. Важным шагом в этом направлении является выра­ботка алгоритма, или технологии наблюдения и соответствующих формальных средств фиксации данных и обработки информации. И все же в любом случае есть шанс, что оценка наблюдателя, какими бы средствами и в какой степени он ни владел, будет отличаться от реального состояния и личностного потенциала человека.

Что касается оценки персонала, то она отнюдь не сводится к сумме индивидуальных оценок сотрудников организации, хотя и строится на ее основе. Здесь к проблемам необъективности челове­ческого восприятия и понимания добавляются сложности видения ор­ганизации как целого, понимания роли и значения человеческой со­ставляющей, знания связей, отношений, взаимовлияний людей в ор­ганизации. Таким образом, решение задачи получения объективной оценки персонала связано с целым рядом трудностей. Лишь ком­плексное их преодоление дает возможность строить функционирова­ние организации на основе адекватного представления о ее челове­ческом потенциале.

398

В Центре оценки задача осложняется, во-первых, необходимо­стью вербализовать свои наблюдения, перевести их на доступный другим наблюдателям язык, во-вторых, наличием формальной сис­темы критериев оценки и шкалы оценок, в-третьих, спецификой ус­ловной реальности - большая часть ситуаций в Центре оценки отли­чается от типичных ситуаций в «рабочей обстановке»; в-четвертых, специальным ограничением - требованием анализировать и обсуж­дать только непосредственно наблюдаемые поведенческие проявле­ния, а не гипотезы о причинах действий и возможных вариантах по­ведения человека в ситуациях вне Центра оценки.

Существуют специальные приемы и техники, благодаря кото­рым проблема повышения степени объективности наблюдения может быть успешно разрешена с учетом перечисленных требований и ог­раничений. Стратегия обучения человека приемам и средствам на­блюдения в ситуации Центра оценки такова: вначале для представи­телей организации проводится специальный видеотренинг, цель ко­торого - продемонстрировать наиболее типичные эффекты и законо­мерные ошибки восприятия и оценки человека человеком, показать механизмы их появления, а также выявить наблюдаемые параметры поведения, которые могут служить основаниями для оценки - пове­денческие индикаторы критериев. Затем будущие наблюдатели сами участвуют в некоторых процедурах из программы будущего Центра оценки для своей организации. Эти упражнения записываются на ви­део, и запись затем просматривается «участниками» уже с позиции наблюдателей-оценщиков. Для выполнения функции наблюдения и оценки ими используются специальные средства: бланки наблюде­ния, списки критериев и поведенческих индикаторов, оценочные шка­лы. По ходу анализа корректируются и уточняются поведенческие индикаторы критериев оценки, согласуются параметры шкалы оцен-

399

ки. Также моделируется в тренинге наблюдателей процедура итого­вого обсуждения «участника», здесь обращается особое внимание на способность наблюдателя ясно изложить свое мнение, обсудить и со­гласовать с другими оценку данного «участника» по данному крите­рию.

Таким образом, в ходе подготовки и проведения Центра оценки снимается еще одна проблема оценочной технологии - дается ответ на вопрос «кто и каким образом оценивает?».

Конкретные примеры применения технологии Ассессмент-Центра автором:

1. Российский банк проектного финансирования (ноябрь 1991 г. -май

1992 г.). Цель - отбор 100 сотрудников из 4000 подавших заявле­ ния. Использовалась двухдневная программа (подробнее об этом см. Практические проблемы оценки банковских служащих. - Фи­ нансовый бизнес, № 6, 1995, СС. 13-18).

2. Администрация Калининградской области (июль - август 1992 г.). Цель - подготовка материалов к аттестации ответственных ра­ботников администрации (всего 56 человек). Использовалась од­нодневная программа (подробнее об этом см. Модельный экспе­римент: программа Центра оценки как этап в проведении аттеста­ции аппарата администрации Калининградской области. - М., Вестник государственной службы, 1992, № 10, СС.8-10.).

3. Администрация Президента Российской Федерации (май-август

1993 г.). Цель консультационное сопровождение процедуры атте­ стации Представителей Президента РФ (всего 59 человек). Ис­ пользовалась трехдневная программа Центра оценки (подробнее об этом см. Аттестация представителей Президента Российской Федерации: проблемы построения технологии оценки. - М., Вест­ ник государственной службы, 1993, № 9, СС.29-39).

400

4. Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкрот­ству) Российской Федерации (декабрь 1993 г. - май 1994 г.). Цель - консультационная поддержка процесса формирования террито­риальных органов Управления (из 78 претендентов отобрано 57 человек). Использовалась пятидневная программа Центра оценки (подробнее об этом см. Технология центров оценки для государ­ственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М., ИПК Гос­службы, 1995).

5. Федеральная служба России по делам о несостоятельности и фи­нансовому оздоровлению предприятий (1994 - н/в). Цель -оценка специалистов по антикризисному управлению предприятиями (бо­лее 13000 человек). Используется однодневная программа Центра оценки, утвержденная ФСДН России (подробнее об этом см. Ме­сто психологической оценки в подготовке специалистов по анти­кризисному управлению предприятием // Вестник ФСДН России, №5, 1999.-СС. 45-47).