Выводы:

1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития ор­ганизации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирова­ния организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандида­тов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становят­ся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию но­вичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструк­туризации.

162

Раздел 2. Методы управления персоналом Введение

В данном разделе предпринята попытка описания деятельности по управлению персоналом с точки зрения методов работы менедже­ра по персоналу. В основе раздела - обобщение успешной практики управления персоналом, осуществленной автором совместно с руко­водством и работниками кадровых служб соответствующих организа­ций, а также коллегами-консультантами в период с 1986 г. по настоя­щее время. Раздел основывается на результатах полевых исследо­ваний и консультационного сопровождения 16 отечественных органи­заций (численностью от 200 до 25000 работающих). В данный раздел включены лишь те методы управления персоналом, которые, соглас­но нашим данным, могут быть использованы (а во многих случаях и используются) практическими менеджерами по персоналу отечест­венных организаций.

Сбор материала, включенного в раздел осуществлялся в не­сколько этапов. На первом (1986-1990 г.г.), автор совмещал в качест­ве основных профессиональных ролей исследовательскую и кон­сультационную позиции. Логика этого этапа соответствовала сле­дующей последовательности действий автора: диагностика проблем­ной области - формулирование гипотез - осуществление исследова­ния - анализ результатов - разработка рекомендаций - передача ре­комендаций заказчику. В итоге оказалось, что даже небольшого из­менения во внешней среде или внутренней ситуации было достаточ­но для того, чтобы организация вновь приглашала консультанта. При

163

этом складывалось впечатление, что предыдущего «сеанса» встреч с консультантом будто бы и не было. Все нужно было начинать снача­ла.

В этих случаях складывалось впечатление, которое неодно­кратно отмечалось в том числе и зарубежными коллегами, что у за­казчика нет серьезных намерений менять действительность и он ис­пользует данные исследований социального психолога - практика прежде всего для того, чтобы показаться озабоченным, прогрессив­ным, научно мыслящим и т.п. (Шихирев, 1999, с. 171).

На втором этапе (1990-1994 г.г.), который совпал с коренными изменениями в жизни страны, автору пришлось в значительной сте­ пени изменить стратегию исследований и консультационную практику собственной работы. К указанным выше профессиональным позици­ ям прибавилась роль тренера или наставника. В логическую цепочку последовательности действий пришлось включить «исследование действием», а также серьезно изменить итоговую фазу работы. Речь идет о том, что между разработкой рекомендаций (внутренним аспек­ том деятельности консультанта-исследователя) и передачей этих ре­ комендаций заказчику (внешним аспектом) должно происходить нечто очень важное с точки зрения успешности работы в целом. Именно здесь происходит принятие, если угодно интериоризация основных рекомендательных моментов прикладного социально-

психологического исследования, позволяющая рассчитывать на дей­ствительное внедрение его результатов в практику деятельности управленческого персонала.

Анализ предыдущего этапа показал, что:

Решение практических проблем консультируемой организации является большим приоритетом, чем строгое следование принципу «чистоты» используемого для этого теоретического знания. Из чего

164

следует правило: консультируемой организации безразлично, пред­метом или объектом какой науки она в данный момент является. Не бойся быть эклектичным, если это позволяет быть результативным.

Основным индикатором эффективности прикладной работы со­циального психолога, прежде всего, являются позитивные изменения в консультируемой организации. Из чего следует правило: согласо­вывай проект и результаты каждого этапа работы с заказчиком, при этом старайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом его придется обучать.

Одного осознания работниками организации того, что проблему можно решить недостаточно для того, чтобы она была решена на са­мом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать и умест­ное использование соответствующих методов управления персона­лом. И если умелость подразумевает практическое овладение соот­ветствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекват­ность используемого метода конкретной ситуации в организации. Из чего можно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителей консультируемой организации в процесс со­вместной работы с консультантом. Важно, чтобы они были хорошо оснащены соответствующими методами решения возникающих про­блем.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апро­бированные в ряде отечественных организаций, и адаптированные в деятельность кадровых служб, могут быть объединены в три под­группы:

• методы формирования кадрового состава организации,

• методы поддержания работоспособности персонала

• методы оптимизации кадрового состава. _ ■

165