Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Базаров Т.Ю. - Диссертация. Социально-психологи....docx
Скачиваний:
10
Добавлен:
21.12.2018
Размер:
2.91 Mб
Скачать
  1. Видно, что в высшем звене управления «вакантными» является пози­ция генератора идей. Такое положение может приводить к отсутствию свежих идей, способных в корне изменить взгляд на ситуацию.

  2. В среднем звене управления заполнены все роли (кроме критика), од­нако следует, обратить внимание на то, что роли «аналитик», «генератор идей», «эрудит» представлены одними и теми же людьми, что может привес­ти к нарушению баланса ролей. В случае отсутствия этих сотрудников остав­шиеся участники не смогут работать эффективно.

  3. В низовом звене управления позиции «аналитик», «генератор идей», «эрудит» имеют по одному исполнителю, что также может привести к дисба­лансу ролей.

  4. Особую тревогу вызывает распределение ролей в звене специалистов. Здесь практически полностью отсутствуют исполнители ролей «аналитик», «генератор идей», «эрудит», не говоря уж о «критике». В подобной ситуации группа специалистов не может быть эффективна при решении инновацион­ных задач, требующих нестандартного подхода. Наличие большого количест­ва «разработчиков», свидетельствует об установке сотрудников на исполни­тельскую деятельность.

  5. Роли по организации групповой работы распределяются следующим образом:

    1. Роль

    1. I

    1. II

    1. III

    1. IV

    1. 1. организатор

    1. 2

    1. 1

    1. 1

    1. 3

    1. 2. координатор

    1. 2

    1. 2

    1. 1

    1. 1

    1. 3. контролер

    1. - -

    1. 2

    1. 1

    1. 1

    1. 4. тренер

    1. 1

    1. ч чч ч^ v/ ч

    1. ч чч ч % ч ■

    1. ч ч ч5ч\ч5$^$$?

  6. По данной «номенклатуре» ролей все уровни управления имеют по 1 -2 исполнителя, за исключением роли «тренера», представленной лишь одним исполнителем в высшем звене управления. Подобное положение может при­водить к тому, что будет затруднен процесс профессиональной и социальной адаптации вновь приходящих сотрудников и процесс внутрифирменного обу­чения.

  7. Важно также то, что в высшем звене управления не занятой осталась позиция «контролера». Это может привести к тому, что в контроль скорее эпизодическим, причем по прецеденту, т.е. к нему будут прибегать не в каче­стве регулярного обычного процесса, а в ситуации экстремальной («пожар­ной») при возникновении сбоев в работе.

  8. Роли по регулированию отношений в группе распределяются следую- щим образом:

    1. Роль

    1. I

    1. II

    1. III

    1. IV

    1. 1. эмоциональный лидер

    1. 3

    1. !: ч'у£. "n\s^ Sw.5n *

    1. 2

    1. 4

    1. 2. диагност

    1. 1

    1. ?гЩ^:Р^

    1. 1

    1. 1

    1. 3. интегратор

    1. 1

    1. 2

    1. 1

    1. hhhi

  9. Особую опасность вызывает отсутствие эмоциональных лидеров в среднем звене управления. Сопоставляя общую ориентацию коллектива ор­ганизации на отношения (создание и поддержание благоприятного климата) с невысоким лидерским потенциалом в данном звене управления (п. 6.1) мож­но предположить, что эффективная деятельность подразделении может быть нарушена из-за отсутствия поддержки идей и предложений руководителей со

  10. 664

  11. стороны подчиненных. Особенно важно, что при отсутствии эмоционального лидера, коллектив становится особенно нестабильным в ситуации измене­ний, что может привести к повышению сопротивления инновациям и блоки­рованию работы по реорганизации.

  12. 7.2. Анализ по функциональным направлениям

    1. Роль

    1. Президент

    1. 1-й Вице-Президент

    1. Вице-Президент

    1. Вице-Прези­дент

    1. 1. аналитик

    1. 3

    1. 1

    1. ...>....>:.«*8ИИ

    1. 2. генератор идей

    1. ч ч

    1. 2

    1. 2

    1. f \ ;¥ Ш1111111

    1. 3. эрудит

    1. % * ^ -

    1. 2

    1. ; * «\; &&**3£Ш|5^

    1. 4. критик

    1. 1

    1. ?^""'7;;Ш1

    1. 5. разработчик

    1. 4

    1. 1

    1. 6

    1. Роль

    1. Президент

    1. 1-й Вице-Президент

    1. Вице-Президент

    1. Вице-Президент

    1. 1. организатор

    1. 1

    1. 1

    1. 3

    1. 1

    1. 2.координатор

    1. 1

    1. 1

    1. 3

    1. 1

    1. 3. контролер

    1. 2

    1. 1

    1. ^ о

    1. ;;^Ж11

    1. 4. тренер

    1. 1

    1. -

    1. % yPf !ч«^]|

    1. Роль

    1. Президент

    1. 1-й Вице-Президент

    1. Вице-Президент

    1. Вице-Президент

    1. 1. эмоциональный ли­дер

    1. 2. диагност

    1. 3. интегратор

    1. "\ Г^|Ш1

  13. 8. Удовлетворенность должностным статусом

  14. Под удовлетворенность должностным статусом понимается общая (ге­нерализированная) оценка человеком уровня собственных достижений на данных момент времени, оценка этих достижений как положительных и соот­ветствующих его притязаниям на данный момент. Параметр удовлетворен­ности / неудовлетворенности должностным статусом является очень важным составляющим оценки работы (как соответствующей целям и запросам субъ­екта) и ценности самой организации (как способствующей или препятствую­щий достижению индивидуальных целей субъекта). Важно иметь в виду, что измеряемая удовлетворенность является субъективной оценкой человека, и может мало коррелировать с его реальными возможностями.

  15. 8.1. Анализ по уровням управления организацией

    1. Удовлетворенность статусом

    1. I

    1. II

    1. III

    1. IV

    1. высокая

    1. 100%

    1. i:fi^es

    1. 42%

    1. 50%

    1. средняя

    1. 0

    1. 1МШГ ,

    1. 29%

    1. 0

    1. низкая

    1. 0

    1. 29%

    1. 29%

    1. ШШШНШ

  16. Видно, что при наличии различий в среднем в организации достаточно велик уровень удовлетворенности статусом. Он несколько снижается на

  17. 665

  18. уровне низового звена управления, что может свидетельствовать о высоком стремлении руководителей отделов продвинуться на следующую иерархиче­скую ступеньку. Особенно явно неудовлетворенность проявляется у г-на 1, достаточно сильно неудовлетворенна своим положением г-жа 2. В случае длительного неудовлетворения данной потребности может начаться отток профессионалов, однако продвижение специалистов данного уровня может быть проведено только при наличии подготовленного резерва на данные должности (см. п. 10). Компромиссным способом решения данной проблемы может стать расширение полномочий руководителей данного уровня и рост количества исполнителей.

  19. 9. Ориентация на продвижение

  20. Под ориентацией на продвижение мы понимаем установку человека на продвижение либо по иерархической лестнице (вертикальная карьера), либо по углублению своего профессионализма и выходу в новые направления деятельности (горизонтальная карьера).

  21. 9.1. Анализ по уровням управления организацией

  22. В высшем звене управления ориентация на продвижение присутствует у большинства сотрудников. При этом часть сотрудников (фамилии) в данный момент рассматривает свою позицию как полностью соответствующую ожи­даниям и не стремится продвинуться по должностной лестнице. Другие пока не определились в оценке собственного стремления к росту (фамилии).

  23. По типу карьеры можно отметить, что присутствует ориентация как на горизонтальную (г-жа 3), так и на вертикальную карьеру (г-н 1). Особенно важно, что присутствует ориентация на овладение новыми областями дея­тельности и выход на уровень транспрофессионала (г-н 4) и работа в пози­ции наставника (г-жа 5).

  24. В среднем звене управления ориентация на продвижение также при­сутствует у большинства сотрудников. Не ориентирован на рост как на верти­кальный, так и горизонтальный лишь г-н 7. Достаточно низко в настоящее время выражена ориентация на продвижение у г-на 8. Особенно важно, что у части персонала (г-н 9 и г-жа 10) ориентация на продвижения, в силу ограни­ченности уровней карьеры по данному направлению, модифицируется в стремление расширить количество подчиненного ему персонала.

  25. В низшем эвене управления ориентация на продвижение присутствует практически у всех, кроме г-на 11. Однако и здесь выражена ориентация на два типа карьеры:

  26. г-н 3 (осознавая ограниченность карьерной лестницу и нынешней си­туации в организации), также как и г-н 4 ориентирован на горизонтальный рост, сопровождающийся ростом численности подчиненного персонала. Г-н 12, находящийся еще в периоде адаптации к должности и высокому статусу, ориентируется в настоящее время скорее на профессиональный рост, овла­дение самой специальностью глубоко и во всех тонкостях. В данной ситуации он особенно нуждается в поддержке всех начинаний, способствующий росту его навыков как специалиста и профессионала.

  27. В звене специалистов у всех кроме (г-на 13) присутствует очень высо­кая ориентация на продвижение. Причем из большинства ориентированного на карьерный роста г-н 14, который в настоящее время более ориентирован

  28. 666

  29. на рост профессионализма. Г-жа 15 ориентирована на карьерный рост, со­провождающийся не столько расширением и изменением обязанностей, сколько расширением внефирменных контактов и связей.

  30. 10. Наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва

  31. По резервом понимается наличие сотрудников, готовых к продвиже­нию на следующую должность. В рамках кадрового аудита оценка сотрудни­ков с точки зрения их готовности к продвижению проводилась по ряду пара­метров:

  • ориентация на задачу

  • управленческие роли, типичные для данного сотрудника

  • навыки проектирования

  • сверхнормативная активность

  • инновационный потенциал

  • обучаемость

  • наличие лидерского потенциала

  • ориентация на рост (должностной или профессиональный).

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.