Какие варианты моделей мониторинговых служб могут быть реализованы в школе?

С расширением субъектов мониторинга и разграничением мониторинговых функций возникает необходимость в координации их деятельности. Безусловно, хорошо, если школа может позволить себе ввести ставку координатора мониторинга¹, но если такой возможности нет, то возникает необходимость анализа структуры управления школой и поиска резервов и возможностей. На основании анализа материалов образовательных учреждений нам удалось зафиксировать следующие, уже существующие на практике модели мониторинговых служб в школе:

• Инициативная группа, образованная из представителей из каждого методического объединения.

• Специалист по мониторингу(топ-менеджер) – координатор сети школ в районе.

• Научно-методическая служба, куда входят психолог, заместитель директора по учебно-воспитательной работе, логопед, врач.

• Научно-методическая служба(другой вариант), куда, кроме указанных в предыдущем пункте специалистов, входит заместитель директора по информационной сети.

• Независимые эксперты, приглашаемые школьной администрацией.

• Лаборатория диагностики, которая заключает контракт со школой на проведение мониторинга.

• «Магнитная школа» (опыт республики Карелия), которая уже освоила модель мониторинга и передает свои знания другим образовательным учреждениям (такой вариант целесообразен для сельских школ).

В зависимости от избранных объектов мониторинга состав службы может меняться. В любом случае в школе обязательно должен бытькоординатор мониторинга(пусть и без ставки, но освобожденный от части своих поручений и обязанностей), который будет являться связующим звеном между всеми субъектами мониторинга как внутри школы, так и вне ее (в том случае, если в районе имеется соответствующая служба).

Итак, мониторинговая служба, или координатор мониторинга могут реализовывать школьную программу мониторинга качества образования внутри учреждения, но на практике существует опыт создания таких служб или центров мониторинга в районах и/или образовательных округах. Если в районе, где расположена школа, имеется такая служба, то многие проблемы внутреннего мониторинга могут быть решены с ее помощью.

Деятельность различных моделей мониторинговых служб построена по одинаковому принципу. В составе каждой службы имеются специалисты, выполняющие функции: координации мониторинга, проектирования программы мониторинга, сбора и анализа полученной информации, составления отчетов, информационного сопровождения.

Указанные функции выполнять несколько человек, что во многом зависит от количества педагогов в учреждении и общего числа учащихся. Чем больше школа, тем более многочисленной по составу может быть служба мониторинга, т.к. простое увеличение числа обследуемых учащихся увеличивает объем диагностической, аналитической и информационной работы.

Каким образом могут учителя школы участвовать в реализации мониторинга?

В первых главах пособия уже говорилось о том, что мониторинг качества образования целесообразен в том случае, если получаемая информация полезна разным субъектам образовательного процесса, в том числе и учителю школы. Следовательно, необходимо привлечение самих педагогов к сбору этой информации, т.к. только пользователь может четко определить значимость информации, и делегирование им определенных управленческих функций.

Разграничение мониторинговых функций на разных уровнях управления школой возможно в следующей логике:

Уровень управления	Субъекты мониторинга
Уровень отдельного ученика	Ученик, учитель, родители, психолог, социальный педагог (или иной специалист по работе с детьми)
Уровень класса	Учителя, классные руководители, психолог, социальный педагог
Уровень параллели	Учителя, классные руководители, председатель методического объединения
Уровень ступени образования	Председатели методического объединения, завучи
Уровень школы в целом	Школьные администраторы

Разграничение мониторинговых функций должно быть связано не с увеличением выполняемых поручений субъектами мониторинга, а с заменой существующих.Это чрезвычайно важно, т.к. в противном случае мониторинг не будет запущен по объективным причинам перегрузки.

Необходимо отметить, что в настоящее время педагогиначинают приобретатьвозрастающую роль в управлении качеством образования, чья согласованность ценностных позиций и понимание истины, что их профессиональная успешность и благополучие организации тесно взаимосвязаны. Когда работники разделяют общие ценности, нормы и убеждения и преданы общим целям организации, существует меньшая опасность возникновения ситуации оппозиционного поведения и, как следствие, информационная асимметрия¹ является меньшей проблемой.