13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации

Опережающая стратегия внедрения изменений наиболее часто используется в отраслях, находящихся на начальных стадиях своего жизненного цикла, и заключается в создании потенциала опережения, который не всегда смогут нейтрализовать конкуренты. Стратегия может быть направлена на:

а) снабжение (обеспечение доступа к сырьевым ресурсам, форсирование крупных заказов на оборудование и т.д.);

б) разработку товара и его производства (создание уникального дизайна, внедрение уникальной технологии производства т.д.);

в) распределение и обслуживание (обеспечение контроля над крупными дистрибьюторами, трейдерами; формирование у потенциальных покупателей специализированных навыков потребления и т.д.).

При разработке данной стратегии следует осуществить следующие этапы анализа:

а) определить направление развития рынка;

б) выявить потенциальные возможности для движения на опережение в выбранных направлениях и блокировки действий конкурентов;

в) оценить экономическую целесообразность выбранных действий на опережение и их соответствие целям организации.

Вместе с тем, данная стратегия является довольно рискованной из-за:

а) возможной неточности прогноза;

б) вероятности того, что финансово более сильный конкурент получит доступ к сложившимся или аналогичным идеям и способам опережения;

в) использование стратегии на больших по размерам рынках и т.д.

Сокращение риска может быть достигнуто за счет использования следующих наступательных действий:

меры, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента, предотвращения их действия;

меры, направленные на использование слабых сторон конкурента против него;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств и ниш;

партизанская война;

опережающие удары.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнес-процессов на прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю организацию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Такие стратегии являются наиболее целесообразными в ситуациях, когда причины низкоэффективной работы являются краткосрочными, проблемные бизнес-процессы размещены в привлекательных отраслях, поэтому ликвидация убыточных подразделений не имеет стратегического смысла.

Стратегии сокращения и распродажи обусловливают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового состояния организации, сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Стратегия используется, когда руководство организации решает, что она является слишком диверсифицированной и ее жизнеспособность находится под угрозой. Разновидностями стратегии являются:

стратегия разворота – ликвидация неприбыльных и несоответствующих стратегическому развитию видов деятельности, отказ от производства нерентабельной продукции, сокращение чрезмерной численности персонала и подразделений, поиск более эффективных путей использования ресурсов. Является более целесообразной для турбулентных рынков наукоемкой продукции. Может сопровождаться достаточно сильным сопротивлением персонала. Если стратегия дает положительный результат, то в дальнейшем переходят к стратегии роста;

стратегия отделения – продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц, отказ от бизнеса, который перестал играть для организации центральную роль. Такие меры направлены на аккумуляцию денежных средств с целью укрепления оставшихся направлений деятельности. Является целесообразной для стабильных рынков стандартизированного сырья. Персонал, ожидая сокращений, начинает соперничать, снижается сплоченность;

стратегия ликвидации – стратегия банкротства путем продажи организации по цене, равной остаточной стоимости ее активов, то есть прекращение существования. Существуют следующие типовые стратегические экстренные приемы вывода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев: смена руководства, если банкротство вызвано внутренними причинами; изменение организационной структуры управления организацией; установление жесткого контроля над расходами; переподготовка и психологическая переориентация персонала; сокращение номенклатуры продукции и услуг; усиленный маркетинг. Одновременно необходимо разрабатывать стратегические меры. В большинстве случаев это связано с последовательным отказом от предыдущего профиля организации в пользу нового;

стратегия восстановления и реструктуризации – используются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Это радикальный пересмотр состава и процентных соотношений между направлениями деятельности в хозяйственном портфеле, покупка новых и продажа слабых и убыточных направлений. Реструктуризация базируется на трех основных мероприятиях: санация расходов с помощью передовых технологий менеджмента, поиск продукта и технологий путем использования стратегического маркетинга, создание благоприятного инвестиционного климата;

комбинированная стратегия – если деятельность организации является многопрофильной, то, как правило, используется не одна, а целая совокупность простых стратегий. Используя комбинированную стратегию, необходимо четко объяснять, почему планируется выход из одних сегментов рынка, концентрация на других и рост – на третьих. Принятие каждого из этих решений зависит от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла продукта.