ТестовЫе заданИя

1. Организационные изменения – это:

а) внедрение новых методов и технологий с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменчивыми требованиями рынка и получить выгоду, исходя из возможностей, имеющихся у нее;

б) переход социального субъекта из одного состояния в другое, существенная трансформация социальной организации, социальных институтов;

в) процессы, требующие значительного времени и усилий, так как они связаны с дополнительными затратами;

г) освоение приемов работы по организации рабочего места, безопасности труда в организации.

2. Организационные изменения определяются как:

а) освоение компанией новых идей и моделей поведения;

б) любые изменения, наблюдаемые в организации;

в) организационное обучение;

г) коренная реорганизация, улучшение чего-то, перестройка с новыми принципами.

3. Выберите существующие виды организационных изменений:

а) изменения в бизнес-процессах;

б) изменения в технологии; изменения в товарах и услугах;

в) изменения в стратегии и структуре;

г) изменения в культуре;

д) изменения проектов;

е) изменения программ и планов организации;

ж) управленческие, организационные и поддерживающие процессы.

4. К основным видам организационных изменений относятся:

а) изменение целей и продукта;

б) изменение структуры и технологии;

в) изменение внешней среды;

г) увольнение и прием нового персонала;

д) правильные ответы: а) и б).

5. Г. Морган выделяет четыре основные метафоры организаций:

а) организация как машина; организация как организм; организация как поток и трансформация; организация как политическая система;

б) организация как система; организация как процесс; организация как компьютер; организация как мозг;

в) организация как машина; организация как организм; организация как система; организация как политическая система;

г) организация как процесс; организация как организм; организация как поток и трансформация; организация как политическая система.

6. Формула Бекхарда имеет вид:

а) D + V + FS > R;

б) D × V × FS > R;

в) R = P × Q;

г) V = S / t;

д) (a + b)² = a² + 2×a×b + b².

7. Модель согласования Надлера-Тушмана представляет организацию как четыре взаимозависимые подсистемы:

а) иерархическая структура, модель, блок-схема, процесс;

б) информация, технические средства, специалисты и подразделения по управлению;

в) работа, люди, формальная организация, неформальная организация;

г) персонал, финансы, знания, процессы.

8. В модели конгруентности организационного поведения Надлера не предполагается:

а) обеспечение участия в изменениях;

б) поддержка источников стабильности;

в) инвестирование достаточной суммы средств в проведение изменений;

г) введение поощрений за требуемое поведение;

д) все ответы неправильны.

9. К какому элементу преобразования бизнеса относится хромосома «построение экономической модели»:

а) рефрейминг;

б) обновление;

в) оживление;

г) реструктуризация.

10. Основные признаки самообучающейся организации, или «5 дисциплин», сформулированных П. Сенге, это:

а) формирование общего видения;

б) индивидуальное мастерство, интеллектуальные (ментальные) модели;

в) обучение команды, системное мышление;

г) все ответы правильны.

11. В теории и практике управления изменениями, в соответствии с теорией К. Левина, наблюдаются следующие последовательные стадии:

а) «движение», «замораживание» и «контроль»;

б) «замораживание», «размораживание» и «движение»;

в) «размораживание», «движение» и «замораживание»;

г) «прогнозирование», «размораживание» и «движение».

12. В управлении изменениями организации стадия «размораживание» характеризуется:

а) появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации;

б) внедрением базовых принципов проведения изменений;

в) скоростным развитием движущих сил матрицы модели «изменение-сопротивление»;

г) проявлением зрелости организационного характера руководства.

13. В управлении изменениями организации стадия «движение» характеризуется:

а) проявлением зрелости организационного характера менеджеров высшего и среднего управленческих уровней;

б) ранжированным внедрением базовых принципов проведения изменений;

в) появлением зрелого образа перспектив будущего развития;

г) сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности.

14. В управлении изменениями организации стадия «замораживания» представляет собой:

а) окончание планирования основных направлений деятельности;

б) фиксацию состояния организации на новом уровне;

в) четкое объединение основных функций менеджмента;

г) начало запланированных изменений при новых условиях хозяйствования.

15. Стратегия, определяющая каждый отдельный вид деятельности организации, способы конкуренции, способы расширения рыночных сегментов:

а) корпоративная;

б) деловая;

в) функциональная;

г) оперативная.

16. Какими способами может осуществляться реформирование организации:

а) эволюционными изменениями;

б) постепенными изменениями;

в) медленными изменениями;

г) революционными изменениями.

17. Метод, в рамках которого изменения происходят путем постепенных незначительных преобразований на протяжении длительного периода:

а) принудительный метод;

б) адаптивный метод;

в) управление кризисной ситуацией;

г) управление сопротивлением;

д) реформирование организации.

18. Какое подразделение считается «стартовой площадкой» изменений:

а) высшее руководство организации;

б) первое подразделение, вовлеченное в процедуру изменений;

в) бухгалтерия;

г) персонал рабочих профессий;

д) отдел кадров.

ТЕМА 6

ЭВРИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ГЕНЕРИРОВАНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ

Будь готов изменить собственные цели,

при этом никогда не изменяй свои ценности.

Далай-Лама ХІV

6.1. Методы ненаправленного поиска новых идей и решений.

6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений.

6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений.

Тестовые задания.

6.1. Методы ненаправленного поиска новых идей и решений

Эвристический поиск базируется на эвристике – науке о творческом мышлении. При осуществлении такого поиска используют положения таких наук, как психология творчества, системный анализ, исследование операций, теория игр, праксиология, футурология и др. Эвристический поиск достаточно часто приводит к абсолютно новым решениям. Именно методы активизации процессов умственной деятельности помогают людям находить новые идеи и решать проблемы, которые возникают в практической деятельности. Освоив способы мышления умных людей, каждый может делать то же самое – решать, генерировать и совершать открытия.

Существует большое количество методов эвристического поиска (табл. 6.1). Эвристические методы постоянно совершенствуются в направлениях: усиление формализации процесса выявления и разрешения противоречий; использование функционального подхода к поиску решений; разработка методик активного анализа решений и поиска заданий; увеличение адаптированности методик поиска к разным типам и масштабам заданий; использование новейших компьютерных технологий при осуществлении поиска новых идей и решений и т.п.

Особенностью использования каждого из существующих эвристических методов является наличие либо отсутствие четкого алгоритма, с помощью которого осуществляется организация умственного процесса. По этому признаку можно условно выделить три основные группы методов – методы ненаправленного или малонаправленного поиска, методы систематического и методы направленного или упорядоченного поиска решений.

Наиболее простым приемом упорядочения поиска новых решений является постановка ряда вспомогательных та направляющих вопросов: «Какие есть недостатки?», «Что и как можно улучшить?», «Что может ухудшиться, если повысить определенные характеристики?», «Какие другие способы использования возможны для данного объекта?» и т.п.

Таблица 6.1

Основные методы поиска новых идей и решений

Метод	Автор	Год появления
СССР
Метод элементной обработки объекта	Ю.М. Соболев	1950
Алгоритм решения изобретательских задач	Г.С. Альтшуллер	1956
Метод направленного мышления	Н.И. Середа	1961
Метод семикратного поиска	Г.Я. Буш	1964
Метод использования библиотеки эвристических приемов	А.И. Половинкин	1969
Метод системно-логического подхода к решению изобретательских задач	В.А. Шубин	1972
Метод гирлянд случайностей и ассоциаций	Г.Я. Буш	1972
Метод десятичных матриц поиска	Р.П. Повилейко	1972
Обобщенный эвристический алгоритм	А.И. Половинкин	1976
Метод «маленьких человечков»	Г.С. Альтшуллер	1979
Германия
Метод каталога	Ф. Кунце	1926
Метод организовывающих понятий	Ф. Ханзен	1953
Конференция идей «Корабельный совет»	В. Гильде, К.Д. Штарке	1970
Метод систематичной эвристики	И. Мюллер	1970
Теория поискового конструирования на основе преобразования потоков	Р. Коллер	1975
Великобритания
Фундаментальный метод проектирования	Е. Метчетт	1960
Метод функционального изобретательства	К. Джоунс	1970
Ликвидация тупиковых ситуаций	К. Джоунс	1972
«Шесть шляп мышления»	Е. Де Боно	1985
США
Метод морфологического анализа	Ф. Цвикки	1942
Синектика	В.Дж. Гордон	1944
Метод контрольных вопросов	Д. Пойа	1945
Метод контрольных вопросов	Р.П. Кроуфорд	1954
Метод ведомостей характерных признаков	Р.П. Кроуфорд	1954
«Мозговой штурм»	А.Ф. Осборн	1957
Метод анализа затрат и результатов	Ю.К. Фанге	1959
Метод творческого инженерного конструирования	Г.Р. Буль	1960
Метод контрольных вопросов (новая редакция)	А.Ф. Осборн	1964
Метод рационального конструирования	Р.И. Марк-Кори	1966
Метод ступенчатого подхода к решениям	А. Фрайзер	1969
Коучинг	Т. Голлвей	1974
Франция
Метод «матриц открытия»	А. Моль	1955
Интегральный метод «Метра»	И. Бувен	1972
Япония
Метод «Почему пять»	С. Тоеда	1930
Причинно-следственная диаграмма	К. Исикава	1952

Каждая из трех групп методов имеет цель облегчить поиск идей и решений для разрешения поставленных задач. Целесообразность использования того или иного метода зависит от сложности решаемого задания (рис. 6.1) и личностных предпочтений человека, который проводит исследование. Таким образом, для разрешения относительно простых задач целесообразно использовать методы ненаправленного поиска. Методы направленного поиска специально создавались для решения сложных заданий, и, несмотря на методологическую сложность, их использование в этом случае является достаточно оправданным, и наоборот.

Рис. 6.1. Выбор группы методов поиска новых идей и решений в зависимости от трудоемкости исследовательских работ и сложности поставленных заданий

Методы ненаправленного поиска по своей сути являются методами психологической активизации творческого мышления и направлены на устранение психологической инерции мышления, которая противодействует нахождению изобретательских решений и новых бизнес-идей, препятствует всестороннему рассмотрению исследуемой проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей, что повышает производительность данного процесса. При этом для решения сложных и нестандартных бизнес-задач, в основе которых заложено противоречие, они являются малоэффективными.

К методам наименее упорядоченного поиска относят наиболее простые приемы технического творчества: аналогия, инверсия, эмпатия и идеализация.

Метод аналогии предусматривает использование подобного известного решения, которое было позаимствовано в технической, экономической или художественной литературе, кинематографии, изобразительном искусстве или в природе. Для овладения этим методом необходимо иметь такие качества, как образность мышления, наблюдательность, «зоркость» в поиске нового решения и способность к переносу образа на исследуемый процесс. Выделяют следующие разновидности данного метода:

прямые (реальные) аналогии – наблюдая за определенными (биологическими, физическими, химическими и т.п.) системами, переносят выбранный подход в другую сферу;

субъективные (телесные) аналогии – исследователь стремится представить, как можно было бы использовать собственное тело для достижения ожидаемого результата. Например, представляет, что бы он ощущал, если бы выполнял функции определенной вещи, механизма или коллектива;

символические (абстрактные) аналогии – это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отожествляются с характеристиками другого;

фантастические (нереальные) аналогии – представить себе вещи такими, которыми они не являются, но какими мы хотели бы их видеть.

Метод инверсии (от лат. inversion – перевертывание, переустановление) – ему свойственны такие подходы к разрешению поставленной задачи, как: перевернуть «с ног на голову», вывернуть навыворот, поменять местами и т.д. Этот метод приучает к гибкости мышления, отказу от традиционных решений, помогает преодолеть психологическую инерцию исследователей.

Метод эмпатии означает отождествление себя с разрабатываемым предметом или идеей. При этом разработчик как будто ставит себя на место, например, детали, процесса, машины, подразделения или организации в целом, и стремится всесторонне ощутить все действия, которые над ним могут осуществляться.

Метод идеализации связан с желанием получить представление об идеальном решении, которое полностью отвечает поставленной цели. Рассматривать идеальные решения достаточно часто является полезным, даже если это соединяется с определенной долей фантазии или фантастики, благодаря тому, что данные решения могут натолкнуть исследователей на новую идею, которая приведет к реальному и практически осуществимому решению.

К методам ненаправленного поиска с небольшим уровнем упорядоченности умственного процесса относят «мозговой штурм», синектику, метод «маленьких человечков», коучинг, «корабельный совет», метод коллективного блокнота, оператора РВС и т.д. Эти методы основаны на использовании разного рода «активаторов» творческого мышления человека, в состав которых входят:

правило «двадцати четырех» – предусматривает творческое отношение ко всем заданиям, с которыми человек встречается все 24 часа в сутки. Все идеи, которые возникают во время решения исследуемых задач, необходимо тщательно записывать. Ежедневно в наиболее удобное время эти идеи дополняются новыми в ходе краткосрочных совещаний членов творческого коллектива;

правило «двадцати пяти» – означает, что для качественного решения определенного задания необходимо выдвинуть не менее 25 идей. Так как достичь такого результата достаточно сложно, рекомендуется обращаться к личному опыту человека, его воспоминаниям об увиденном, прочитанном, услышанном;

правило «двадцати шести» – сформировано по количеству букв в английском алфавите и предлагает поступательно придумывать на каждую букву слово, которое может направить на генерирование новой идеи или решения. Пользуясь этим правилом, можно пересматривать словари («метод наводящих слов») и с их помощью «бомбардивать мозг» словами – какое-нибудь из них может вызвать в сознании неожиданную ассоциацию, пробудить воображение и вдохновение.

При применении методов ненаправленного поиска большое внимание уделяют созданию благоприятной для творческой работы обстановке, использованию определенных закономерностей умственного процесса. Так, психологи утверждают, что исследователь или разработчик, прежде чем найти оригинальное решение, определенное время только накапливает информацию и внешне как бы отвлечен от проблемы. Это процесс так называемого вынашивания идеи. Рождение оригинальной идеи происходит достаточно часто неожиданно (в виде «озарения»), причем не при напряженном осмыслении задачи, а случайно, иногда во время отдыха, игры или сна.

Методы ненаправленного поиска учитывают особенности человеческой психики. Сама процедура осуществления поиска решений внешне носит как будто несерьезный характер, оставляет впечатление детской игры. Между тем именно эти качества позволяют специалистам приобрести ощущение расслабленности, интеллектуального подъема, преодолевается психологическая инерция, появляются творческий энтузиазм и заинтересованность. Перед решением любой задачи рекомендуется проводить непродолжительную умственную «разминку» – потренировать мозг несколькими головоломками, кроссвордами, шарадами, захватывающими физическими или математическими задачами. Это позволяет отказаться от устоявшихся в сознании стереотипов, преодолеть инерцию мышления человека, который стремится найти новое решение или идею.

Интенсифицировать процесс творческого поиска новых решений можно с помощью разных нетрадиционных методов, наиболее распространенным среди которых является метод «мозгового штурма», или «мозговой атаки». Этот метод было разработан в 1953 г. американским предпринимателем и изобретателем, одним из учредителей агентства BBD&O, в прошлом – морским офицером, Алексом Осборном. Это эмпирически найденный эффективный способ решения творческих задач, сеансы которого стимулируют процессы творческого мышления человека. В основе метода лежит тезис о том, что процесс генерирования идей должен быть отделенным от процесса их оценки. Он применяется для получения новых идей в науке, технике, управленческой, административной и торговой деятельности.

Особенности использования метода состоят в стимулировании группы лиц (специалистов) к быстрому генерированию большого количества идей. Метод основан на том, что одна высказанная мысль базируется на другой, комбинируется с ней и порождает следующую, в результате возникает целый поток продуктивных идей. Методом «мозгового штурма» можно решать любую проблему, если она достаточно просто и ясно сформулирована. Метод можно использовать на любой стадии проектирования и внедрения продукции, а также использовать для генерирования не только идей, но и необходимой для предприятия информации.

Существуют модификации метода – прямой, индивидуальный, массовый, письменный, двойной, с оценкой идей, обратный штурм и конференция идей.

Основные правила проведения прямого (коллективного) «мозгового штурма» следующие. Процессом решения поставленной задачи управляет руководитель «штурма», который в совершенстве знает все особенности технологии метода и обеспечивает четкое соблюдение его условий и правил. Руководитель должен создать гармоничную благоприятную для преодоления психологической инерции атмосферу, четко и ясно сформулировать задачи и грамотно довести их до исполнителей. Для метода отбираются задачи, требующие нетрадиционного подхода. При постановке задачи перед творческой группой должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно получить или иметь и что мешает получению желаемого. В обязанности руководителя также входит стимуляция членов групп к творческой работе путем морального и финансового поощрения. Конечный успех проведения сессии во многом зависит от руководителя, который должен обладать необходимыми приемами организации коллективной работы, уметь формулировать вопросы, подсказывать и уточнять поданные идеи и т.п.

Поставленную задачу последовательно решают 2 группы специалистов, состоящие из представителей научно-исследовательских, конструкторских, производственных и других подразделений предприятия, по 4-15 человек в каждой (оптимальный состав группы 6-12 человек). Привлечение в состав группы специалистов различного профиля позволит создать максимально возможный спектр идей и мыслей. Предназначением первой группы является исключительно предложение различных идей, которые позволят решить поставленную задачу – это группа «генераторов идей». Желательно, чтобы в ее состав входили люди с богатой фантазией. Вторая группа – «экспертов», по окончании работы первой группы (непосредственно «мозгового штурма») выносит конструктивные суждения и анализирует ценность каждой из выдвинутых первой группой идей. Желательно, чтобы в состав этой группы входили люди с аналитическим складом ума. Две группы работают попеременно, при этом продолжительность работы каждой не должна превышать 10-15 минут.

Основная задача группы «генераторов» заключается в разработке в течение отведенного времени большего количества идей. Начинать надо с разминки – быстрого поиска ответов на вопросы тренировочного характера. Потом еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила обсуждения и переходят к генерированию идей. Каждую идею необходимо без доказательств сформулировать не более чем за 2 минуты. Весь процесс генерирования идеи записывается на диктофон или стенографируется. При генерировании идей запрещено их критиковать, не только явно словесно, но и скрыто – в виде скептических улыбок, мимики или жестов (считается, что критические замечания вводят в подробности, прерывают творческий процесс и препятствуют генерированию новых идей). Допускается развитие, дополнение, уточнение и комбинирование чужих идей. На этой стадии преимущество отдается не качеству, а количеству. Если генерирование идей проходит только в реалистическом направлении, то руководитель должен самостоятельно предложить определенную фантастическую идею или объявить пятиминутку для выдвижения только нереальных идей.

Экспертизу и отбор идей после окончания процесса генерирования необходимо проводить тщательно. Полученные идеи систематизируются по общим принципам и подходам. При их оценке надо тщательно продумывать все идеи, даже те, которые считаются несерьезными, фантастическими, нереальными или даже абсурдными. Эксперты проводят оценку с помощью специальных таблиц критериев, разработанных заранее. Далее рассматриваются различные возможные препятствия по реализации каждой идеи. Большую часть высказанных предложений исключают, а те идеи, наибольшим образом соответствующие всем критериям, передают на дальнейшую разработку и внедрение.

Вопрос об авторстве может быть решен двумя путями: нужно либо признать всех участников авторами при одинаковых условиях, или считать авторами лиц, сделавших «окончательный шаг» в формировании новой идеи или решения.

Если задача не была решена в ходе штурма, можно повторить процесс, при этом вероятность получения более высоких результатов повысится, если руководитель заменит членов обеих групп или поменяет их местами. Если повторный штурм осуществляется тем же коллективом, задачи необходимо сформулировать иначе или шире. Тогда участники смогут его воспринять как новые, что будет способствовать появлению других подходов к решению.

Эффективность метода уменьшается, если в группе есть сильная личность, которая доминирует над остальными, если недостаточная квалификация участников или если их слишком много.

Установлено, что чем сложнее проблема, тем более длительной будет реакция на поставленную задачу с целью достижения положительного эффекта. Поэтому лучшие результаты данный метод дает при рассмотрении проблем организационного характера (например, найти новое применение выпускаемой продукции, найти новую форму рекламы и т.д.) и при решении относительно несложных изобретательских задач. При решении более сложной проблемы необходимо иметь не менее 400-500 идей, которые могут быть получены только во время нескольких сессий «мозгового штурма».

Индивидуальный «мозговой штурм» проводится по тем же правилам, что и коллективный, но одним специалистом, который одновременно генерирует идеи, дает им объективную оценку и критикует их, выступает как секретарь сессии и фиксирует все собственные идеи. Продолжительность сессии не должна превышать 3-10 минут, что требует высокой самодисциплины. К оценке качества выдвинутых идей целесообразно приступать через несколько дней. В тех случаях, когда лицо, проводящее индивидуальный «мозговой штурм», не является узким специалистом по данной проблематике, целесообразно передавать результаты эксперту для оценки и дальнейшей работы.

Массовый «мозговой штурм» проводится участниками сессии - массовой (до нескольких сотен участников) аудиторией, решающей определенную сложную задачу. Отбор идей осуществляется на промежуточных этапах. Участники делятся на оперативные группы по 6-8 человек. При комплектовании группы важно, чтобы непосредственное отношение к проблеме имел исключительно ее руководитель, а остальные ее члены были бы только знакомы с ней (в противном случае могут сыграть негативную роль элементы амбиций специалистов, ранее разрабатывавших этот проект).

За 2-3 дня до сессии руководитель группы предупреждается в письменной форме о проведении массового «мозгового штурма», знакомится с его процедурой и составом группы. Штурм проводится в два этапа. На первом этапе, продолжительность которого не должна превышать 10-15 минут, оперативными группами проводится прямой коллективный «мозговой штурм». Желательно, чтобы задача касалась того участка работ, на котором работают члены группы. Постановка проблемы таким образом, что она имеет много не связанных между собой аспектов, или не интересует группу, резко снижает эффективность работы. На втором этапе по окончании сессии руководители каждой группы в течение нескольких минут оценивают выдвинутые идеи, отбирают из них наиболее интересные и объявляют их на «пленарном заседании». После завершения работы идеи, получившие положительные оценки, немедленно внедряются на практике, а остальные передаются экспертам для дальнейшей доработки и внедрения.

Письменный «мозговой штурм» используется тогда, когда нет возможности собрать специалистов в одном месте (в отделе, на предприятии, городе или стране). Для организации и непосредственного проведения сессии создается комиссия из наиболее компетентных в данном вопросе специалистов.

Первый вариант организации работы. Комиссия формулирует творческое задание, цели; рассылает материалы на те предприятия и в организации, чьих специалистов предполагается привлечь. Такая методика используется достаточно редко, так как ее результативность довольно низка. Присылают, как правило, стереотипные ответы, число оригинальных идей незначительно.

Второй вариант организации работы. Комиссия формулирует творческое задание в форме достаточно подробного вопросника, который отражает в альтернативной форме основные проблемы, требующие решения. Далее процедура аналогична прямому «мозговому штурму».

Метод письменного «мозгового штурма» исключает возможность обмена идеями, часто активизирует проявление оригинальных идей. Исключает психологические барьеры при генерировании идей.

Двойной «мозговой штурм» органично сочетает процессы генерирования идей и их доброжелательную положительную критику. В соответствии с процедурой всем участникам направляются письменные приглашения, в которых предоставляется вся информация о целях и конкретизируется ожидаемая помощь от каждого участника. К приглашению рекомендуется добавлять правила проведения сессии. Оптимальная численность участников сессии до 30 человек. Продолжительность сессии до трех часов. Сессия делится на два формальных этапа с перерывом между ними в 45 минут.

Первый этап – постановка творческой задачи, формулировка участниками (по правилам прямого «мозгового штурма») своих предложений – продолжается в течение одного часа. На втором этапе – во время перерыва – проводится неофициальная часть сессии, непринужденное свободное обсуждение. Поощряется обсуждение предложенных идей, их позитивная критика, генерирование новых идей. Работа на этом этапе длится примерно 45 минут. Третий этап – выдвижение более конкретных идей, которые можно практически реализовать (с учетом результатов предыдущих двух этапов). Регламент выступлений – 2-3 минуты, продолжительность работы – до одного часа.

По окончании сессии экспертами проводится оценка идей по правилам прямого «мозгового штурма». Отобранные идеи рекомендуются к внедрению, направляются на дальнейшую детальную проработку в соответствующие службы.

Особенность проведения «мозгового штурма» с оценкой идей заключается в более радикальном подходе к устранению негативных последствий, отсутствие критики при проведении метода. Сфера использования метода – решение задач повышенной сложности, которые требуют знаний и опыта творческого коллектива.

Этапы работы:

1) прямой коллективный «мозговой штурм»;

2) размноженный перечень предложенных в ходе первого этапа идей в несколько развернутом виде передается каждому участнику сессии для предварительной оценки;

3) каждый участник в индивидуальном порядке выбирает и рекомендует для дальнейшей разработки 3-5 идей;

4) участники сессии вновь собираются для рассмотрения отобранных идей. Выводы обобщаются руководителем в виде таблицы;

5) каждый участник выбирает лучший подход к решению задачи, предлагает схемы решения, которые коллективно обсуждаются;

6) руководитель выступает с обобщающим докладом, копия которого раздается каждому участнику для замечаний. После окончательной доработки идеи передаются для практического использования.

В тех случаях, когда участники группы не могут прийти к единой мысли в оценке идей, проводится дополнительная сессия «штурма» среди экспертов.

Технология проведения обратного «мозгового штурма» подобна прямому методу, однако ее особенности заключаются в составлении группой «генераторов идей» наиболее полного списка недостатков исследуемого объекта или негативных аспектов и последствий рассматриваемой проблемы, с помощью ничем не ограниченной критики. На сессии решаются более узкие, специальные задачи. Обеспечивается свободное обсуждение. На втором этапе группа «экспертов» осуществляет комплексную оценку сформированного перечня недостатков, который оформляется в виде специальной ведомости, разрабатывает и обосновывает конкретные меры по их устранению. Эксперты должны исключить только заведомо ложные замечания и выводы. После этого проводится прямой «мозговой штурм» по ликвидации выявленных недостатков.

Конференция идей – одна из разновидностей коллективного творчества, спецификой которой является особый темп проведения совещания по выдвижению идей и допущение доброжелательной критики в форме реплик, комментариев. Считается, что критика даже может повысить ценность выдвинутых идей. Поощряются фантазирование и комбинирование идей. Все выдвинутые идеи фиксируют в протоколе без уточнения их авторов, считая, что конференция идей – это коллективный труд, и личное авторство не имеет никакого значения.

К конференции идей привлекаются руководители и обычные сотрудники, лица, постоянно имеющие дело с данной проблемой, и новички, от которых ожидают выдвижения новых идей. Не следует приглашать на конференцию лиц, скептически настроенных относительно возможности решения данной проблемы, тех, которые больше всех знают и для которых это – давно пройденный этап.

На конференции идей руководитель является равным среди равных. От других участников его отличает обязанность следить за ходом конференции, поддерживать непринужденную обстановку, неуклонно двигаться к цели – генерированию новых идей.

Существуют две разновидности конференции идей – «дискуссия 66» (или сессия «звенящих голосов») и «метод 635». «Дискуссия 66» состоит в разделении больших по составу участников групп на небольшие дискуссионные группы по 6 человек, которые в течение 6 минут проводят мини-конференции по четко сформулированной проблеме. Каждая группа выбирает руководителя и секретаря, который записывает и сортирует все предложенные идеи. Затем руководители групп собираются вместе и проводят дискуссию на основе предложенных в каждой группе идей с целью найти оптимальный вариант решения.

Сущность «метода 635» заключается в том, что четко сформулированную проблему записывают на специальных бланках и передают каждому из шести членов созданной творческой группы. После непродолжительной подготовки каждый участник группы в течение 5 минут должен записать не менее трех вариантов решения проблемы (идеи).

Синектика (от греч. synectics – сочетание различных элементов) – метод, целью которого является направление спонтанной деятельности мозга и нервной системы на исследование и преобразование проектной проблемы. Сторонники данного метода утверждают, что умственная деятельность человека является более производительной в новой, незнакомой ему обстановке. Тем самым устраняется одна из возможных опасностей, когда приверженность стандартным решениям ограничивает возможности специалиста выдвигать новые прогрессивные идеи.

При использовании данного метода решение проблемы осуществляет группа специалистов разных профессий, которые как владеют, так и не владеют методом. Для этого тщательно подбирают группу из 5-7 специалистов (2-3 из них должны быть посторонними), выполняющих роль самостоятельного «отдела разработок». Им передают сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и дают достаточное время для решения. Критериями отбора таких специалистов являются гибкость мышления, диапазон знаний и практического опыта (преимущественно специалисты, которые несколько раз меняли профессии или специальности), молодой возраст (от 25 до 40 лет) и контрастность психологических типов. Выбору членов группы должно предшествовать длительное наблюдение за поведением кандидатов в разговорах, за движениями их тела и потенциальной способностью включаться в работу в уже имеющиеся в организации синектические группы. Группе предоставляется отдельное помещение, выделяются средства и оснащается мастерская, в которой можно изготовить прототипы новых изделий. Желательно, чтобы члены группы, кроме руководителя, перед началом работы знали сущность рассматриваемой проблемы, что позволит им избежать привычного стереотипа мышления.

Заседание группы начинается не с формулировки проблемы, а с обсуждения отдельных ее аспектов, которые для этого наметил руководитель. Это могут быть, например, физические условия, в рамках которых должен идти поиск решения. Сначала осуществляют генерирование идей по решению проблемы в выбранной ее формулировке. Далее делают перенос выявленных в процессе генерации идей на новые условия их реализации и выявляют их возможности. Заключительная часть синектического заседания – развитие и максимальная конкретизация идеи, признанной наиболее удачной, ведется уже специальным техническим языком. При этом большую часть времени синекторы посвящают инженерному анализу, изучают и обсуждают полученные результаты, консультируются со специалистами, экспериментируют, а когда решение сформулировано – ищут лучшие способы его реализации.

Одной из важных частей синектической процедуры является выявление того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. Для этого они, включая эксперта, предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает их на доске, что имеет существенное психологическое значение: каждый участник воспринимает проблему как собственную и у него возникает желание ее решить. В дальнейшем руководитель задает дополнительные вопросы, вызывающие определенные ассоциации и аналогии. Например, одним из оригинальных способов поиска аналогий является простое перечисление названий художественных или специальных книг.

На синектических заседаниях широко используется личная аналогия. С помощью данного приема человек мысленно вживается в образ рассматриваемого объекта, то есть стремится как бы отождествить себя с ним, а затем анализирует ощущения, возникшие при этом. Данный подход может успешно использоваться для решения особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей. Для этого один из участников «отождествляет» ту или иную идею, а другой задает ему вопросы и высказывается как в защиту данной идеи, так и против нее.

Сущность метода «маленьких человечков» заключается в том, чтобы представить объект как множество (толпу) маленьких человечков. Эта модель сохраняет достоинства эмпатии, такие как наглядность и простота, и не имеет тех недостатков, которые есть у данного метода – неделимость организма человека.

То есть осуществляется отождествление объекта не с уникальным индивидуумом, а с множеством функционально законченных элементов. Метод позволяет снять психологическую инерцию мышления, форсирует работу воображения и дает возможность проанализировать проблему на уровне наиболее мелких элементов и микродействий. При этом моделирование «маленькими человечками» осуществляется, опираясь на объективные законы и закономерности развития систем.

Целью метода является повышение эффективности поиска идей, используя не только психологическую активизацию творческого мышления, но и эвристический механизм решения задачи; облегчение работы по созданию и представлению алгоритма решения изобретательских задач. Сущность метода заключается в представлении исходных конфликтующих требований в виде условного рисунка, представленного множеством маленьких человечков, и четко увидеть идеальное действие – «что нужно делать», а не задумываться над тем, «как это сделать».

Последовательность осуществления метода такова:

необходимо выделить часть системы, которая не удовлетворяет выполнению поставленной задачи или препятствует достижению основных целей системы, и представить эту систему в виде «маленьких человечков»;

поделить «человечков» на группы, действующие или перемещающиеся в соответствии с условиями задачи;

полученную элементарную модель необходимо детально рассмотреть и перестроить таким образом, чтобы «человечки» смогли выполнить поставленные задачи и разрешить все возникающие конфликты.

Полезность метода заключается в том, что довольно часто, если представить проблему как нечто целостное и монолитное, можно сделать только один вывод – решить ее невозможно никаким образом. Если же произвольно проблему разбить на несколько отдельных элементов, то эти элементы можно перегруппировать и объединить в любом варианте. Это может в идеале привести к новому решению или позволит получить новый взгляд на проблему. Полученные при распределении элементы рекомендуется перемещать и соединять между собой во всех возможных сочетаниях.

Метод может быть использован в различных областях человеческой деятельности при решении любых задач и проблем. Он позволяет реализовать основные законы и закономерности развития технических систем. Например, закон динамичности («маленькие человечки» достаточно динамичны, легко перемещаются); закон повышения степени универсальности (каждая группа «человечков» является полностью самостоятельной); закон перехода на микроуровень («человечки» могут быть бесконечно малыми и своими действиями реализовывать различные химические, физические или др. эффекты и явления).

Метод «шесть шляп мышления» используется в любой дискуссии как удобный способ управлять и переключать мышление. Является одним из инструментов творческого мышления. Цель метода заключается в том, чтобы научить людей пониманию особенностей своего мышления, контролировать свой образ мыслей и более точно соотносить его с поставленными задачами для более эффективного использования процесса мышления в решении проблем и при генерировании новых идей. Метод позволяет разделить процесс мышления на шесть типов (режимов), каждому из которых соответствует определенная метафорическая «шляпа». Такое распределение позволяет использовать каждый режим наиболее эффективно, благодаря чему весь процесс мышления становится более сфокусированным и устойчивым.

Реализация метода осуществляется по следующему плану:

1) прохождение обучения принципам и особенностям осуществления метода, позволяет запомнить правила, научиться осознанно использовать их на практике;

2) использование обновленного режима мышления для осознания, контроля и приспособления нового образа мышления к решению конкретных проблем;

3) лицо «надевает», «снимает» или «меняет» определенную «шляпу мышления», примеряет на себя определенную роль, специфику которой использует при решении поставленной задачи.

Особенности использования метода заимствованы в цветной печати, где основные цвета наносятся на бумагу последовательно, накладываются друг на друга, благодаря чему достигается необходимый для работы цвет. Метод «шести шляп» использует тот же принцип в мышлении: попытка научиться уделять особое внимание различным аспектам мышления. В результате соединения различных аспектов позволяет получить объемное мышление.

Шесть метафорических шляп различных цветов представляют собой каждый из основных типов мышления, которые предназначены для творческой и конструктивной работы и дополняют оценочный и аналитический подходы. Выбор в качестве объекта именно шляпы обусловлен кажущейся легкостью ее снятия и надевания.

Правила использования шляп:

«надевая» на себя шляпу определенного цвета, мы выбираем себе роль (тип мышления), которую она символизирует;

«снимая» шляпу определенного цвета, мы отходим от этого типа мышления;

при «смене» одной шляпы на другую осуществляется мгновенное переключение мышления, позволяющее заставить человека изменить ход мыслей, не оскорбляя при этом;

для обозначения своей мысли можно просто назвать цвет шляпы и тем самым показать, какой тип мышления предполагается использовать сейчас.

Сущностное содержание шляп:

красная шляпа. Красный цвет наводит на мысль об огне. Он связан с эмоциями, интуицией, чувствами и предчувствиями. В этом случае не нужно ничего обосновывать. Ваши чувства существуют, а красная шляпа дает возможность их изложить без использования логических доказательств;

желтая шляпа. Желтый цвет наводит на мысль о солнце и оптимизме. Под шляпой этого цвета мы находимся в сфере позитивного мышления и стремимся найти преимущества и достоинства предложения, перспективы и возможные выигрыши, скрытые ресурсы;

черная шляпа. Черный цвет напоминает о мантии судьи и означает осторожность. Это режим критики и оценки, указывающей на ошибки, недостатки и риски и говорит о том, почему что-то может не получиться. Если необходимо предостеречь от ошибок и рисков, то следует «надеть» данную шляпу;

зеленая шляпа. Зеленый цвет напоминает о растениях, росте, энергии и жизни. Это режим творчества, генерирования идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения. Под шляпой этого цвета рождаются нестандартные подходы, неожиданные решения и альтернативные идеи;

белая шляпа. Белый цвет наводит на мысль о бумаге. В этом режиме мы сосредоточены на имеющейся информации или необходимой для принятия решения: только факты и цифры;

синяя шляпа. Используется в начале обсуждения, чтобы поставить задачу мышления и решить, чего мы хотим достичь в итоге. Это режим самоконтроля, наблюдения за самим процессом мышления и управления им (формулировка целей, подведение итогов и т.д.).

Метод обогащает мышление человека и делает его более многосторонним, пластичным и разнообразным. Так, если просто попросить других подумать о чем-то, люди часто теряются. Если же их приглашают исследовать объект с помощью этого метода, широта их восприятия быстро растет. Преимуществами метода являются наглядность, простота освоения и использования; умение видеть ситуацию и решение из нескольких разных точек зрения; позволяет отстранить собственную эгоистическую составляющую от процесса мышления. Недостатками метода является то, что для его эффективного применения требуется развитое воображение и тщательная проверка, а его использование сопровождается большими психологическими нагрузками.

Метод «коучинг» (от англ. сoaching – тренировка, подготовка, репетиторство) используется для решения широкого круга задач и проблем в различных сферах жизни и деятельности. Коучинг – один из инструментов развития творческого мышления, раскрытия потенциала человека, возникший на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Целью метода является максимальное повышение результативности личности в ее профессиональной деятельности. Основной задачей коучинга является стремление не научить чему-то, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек сам мог находить и получать необходимые знания. В соответствии с методом сам человек должен формулировать собственные цели и критерии достижения, стратегии и шаги, сопоставляя их с целями организации.

Сущность метода – это набор техник, заимствованных из разных профессий, который был дополнен целым рядом специфических приемов и направлений, способствующих быстрому достижению ожидаемого результата. Основной процедурой является диалог, постановка эффективных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога осуществляется полное раскрытие потенциала человека, повышается его мотивация и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное. При этом за ход беседы несет ответственность тренер (коуч), а за ее содержание – человек (клиент), который проходит данный вид развития. Итак, коучинг – это процесс создания коучем условий для всестороннего развития личности клиента.

В основе коучинга лежит идея о том, что человек является не пустым сосудом, который необходимо наполнить, а он более похож на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать в будущем мощным дубом. Для этого необходимо питание, стимулирование, свет, а способность к росту заложена природой.

Коучинг осуществляется в несколько этапов.

1. Определение целей. Установление правил взаимодействия между коучем и клиентом – «Чего ты хочешь?».

2. Анализ текущей информации – «Что происходит?».

3. Уточнение целей, постановка задач, определение путей достижения – «Куда необходимо идти?».

4. Составление плана действий – «Что необходимо сделать?».

5. Контроль и поддержка в процессе реализации плана – «Что ты будешь делать?».

В соответствии с методом, человек развивается только тогда, когда сам прикладывает максимум усилий к формулировке и практическому решению своих задач. Оценка эффективности коучинга определяется самим человеком по своим критериям путем сопоставления достигнутых результатов заявленным коучем в начале работы. Установлено, что использование данного метода позволяет более чем в 5 раз окупить затраты на вложенный в его реализацию финансовый капитал. Коучинг может использоваться как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Недостатком метода является сильная зависимость от личности и подготовки тренера, приводит к нестабильности результатов обучения по одной и той же программе.

Согласно методу, противник в собственной голове значительно опаснее, чем посторонний соперник в соревнованиях. Именно поэтому задача тренера – помочь человеку устранить или смягчить внутренние противоречия. В результате появится естественная способность человека учиться и достигать эффективности. Именно поэтому метод направлен на уменьшение любого внешнего вмешательства в раскрытие и воплощение природного потенциала человека. Коучинг основан на осознании, доверии и выборе, предоставлении права выбора в обучении самому человеку.

Использование коучинга в организации заключается в поиске лучших способов управления знаниями. При этом основной его задачей является помощь:

всем работникам организации – в приобретении навыков обучения и самостоятельного мышления;

менеджерам – превратиться в тренеров (коучей);

руководителям – в умении создавать «обучающиеся организации».

Ключевым элементом коучинга является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и четкости. Осознание – это способ отбирать, ясно воспринимать и определять важность фактов и информации, относящихся к делу. Еще одной ключевой концепцией и целью коучинга является ответственность.

Индивидуальный коучинг достаточно часто используется для развития топ-менеджеров и первых руководителей организации, поддержки менеджера в адаптации к новой роли и усиления развития талантливых сотрудников.

Наиболее ценными вопросами коуча во время сессии могут быть следущие.

Что ценного в вашей жизни сейчас не происходит?

Что в этом есть ценного? Что еще ценного есть в этом?

Чем это для вас является ценным? Чем еще?

Если бы вы знали ответ, каким бы он был?

Чего еще в этом не хватает? Чего еще?

Если бы вы знали ответ, что бы вы сказали?

Какие могут быть последствия для вас и других?

Какими критериями вы пользуетесь?

Что для вас в этом является наиболее сложным?

Что бы вы порекомендовали другому, если бы он оказался на вашем месте?

Представьте себе диалог с самым умным человеком, которого вы знаете. Что он посоветует вам делать?

Я не знаю что делать дальше. А вы?

В чем вы проигрываете или выигрываете, если сделаете или скажете так?

Если бы так сказал или сделал кто-то другой, что бы вы подумали, почувствовали?

Что вы будете делать? Как вы будете это делать?

Добьетесь ли вы при этом поставленных целей?

Каковы возможные препятствия на пути достижения цели?

Кому следует об этом знать?

Какая поддержка при этом является нужной?

Зачем вам это нужно?

«Корабельный совет» – это совещание, которое руководитель собирает для решения проблемы в условиях дефицита информации и времени. Метод может использоваться для поиска решений в различных областях человеческой деятельности. Целью метода является максимизация использования опыта, знаний и фантазии всех без исключения участников совещания для решения проблемы. Особенность метода заключается в четком выполнении каждым участником следующих правил:

высказываться по проблеме должны все;

установлена очередность выступлений от «юнги» до «капитана»: от младшего до старшего по опыту и возрасту;

вопросы формулирует только «капитан»;

критиковать идеи и защищать их можно только после разрешения «капитана»;

критиковать, а затем защищать отобранные идеи должны все;

итоги работы подводит «капитан».

Успех совещания главным образом зависит от умения руководителя («капитана») создать спокойную деловую обстановку, стимулирует участников на активный поиск решения поставленной проблемы.

Последовательность действий на совещании может быть такой.

1. Объявить очередность выступлений.

2. Четко сформулировать проблему и представить ее в форме, наиболее удобной для участников.

3. Выслушать каждого участника о путях решения проблемы (этап «Выдвижение идей»).

4. Отобрать 2-3 идеи для разработки.

5. Критика отобранных идей (этап «Критика идей»).

6. Защита и развитие идей, которые были подвергнуты критике (этап «Защита идей»).

7. Выбор руководителем тех предложений, которые смогут лучше решить проблему.

8. Реализация решений.

Преимуществами метода являются простота в использовании и незначительные затраты времени. Метод предназначен для решения относительно простых проблем. Наиболее эффективен при решении организационных проблем и технических задач невысокой сложности.

Метод «коллективного блокнота» (метод банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. При этом каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах без использования специальных терминов сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ее содержании и призванные помочь вникнуть в нее. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот все идеи, которые возникают по данной проблеме, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить лучшее ее решение. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования для последующих этапов. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, которые хотя и находятся несколько в стороне от проблемы, но могут оказаться полезными для поиска окончательного решения.

По окончании месяца участники сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации всех имеющихся у них материалов. Затем осуществляется итоговое творческое обсуждение систематизированного материала всеми членами группы. Для выбора окончательного решения можно использовать «мозговой штурм» или любой другой аналогичный метод.

Оператор РВС (размер, время, стоимость) может применяться в различных сферах человеческой деятельности при решении различных практических задач. Метод является одним из инструментов алгоритма решения изобретательских задач – средство управления психологическими факторами. Целью метода является уменьшение психологической инерции человеческого разума путем изменения привычного представления об объекте, навязанного условиями задач.

Метод путем мысленного изменения параметров объекта позволяет взглянуть на него по-новому, увидеть свойства и возможности, которых ранее не было заметно, что способствует перестройке условий задачи. Для этого необходимо следующее.

1. Мысленно уменьшить размеры объекта от заданной величины до нуля. Каким теперь будет решение?

2. Мысленно увеличить размеры объекта от заданной величины до бесконечности. Каким теперь будет решение?

3. Мысленно уменьшить время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до нуля. Каким теперь будет решение?

4. Мысленно увеличить время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до бесконечности. Каким теперь будет решение?

5. Мысленно уменьшить стоимость (допустимые расходы) объекта или процесса от заданной величины до нуля. Каким теперь будет решение?

6. Мысленно увеличить стоимость (допустимые расходы) объекта или процесса от заданной величины до бесконечности. Каким теперь будет решение?

Метод организует активное мышление, моделирует изменения и дает представление о возможных принципах реализации рассматриваемой функции. Однако метод не содержит четких процедур решения задачи. Таким образом, оператор РВС – это своего рода психологическая подготовка, которая помогает настроиться, уловить и принять неожиданные идеи.

Метод базируется на следующих правилах:

у каждого объекта есть несколько основных размеров, однако не обязательно изменять все размеры одновременно;

после того, как была найдена новая идея, необходимо вернуться к исходным размерам и изменить эту идею так, чтобы она могла быть осуществимой и при нормальных (выходных) размерах объекта;

предварительное правило должно быть использовано относительно времени процесса (или скорости движения объекта), его стоимости (допустимых затрат);

оператор РВС резко меняет привычное представление об объекте, может привести к фантастическим и бредовым идеям, которые не следует исключать;

не следует спешить – мыслительные операции необходимо проводить спокойно, постепенно присматриваясь ко всему новому и неожиданному.