- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
Метод |
Границы использования |
Преимущество |
Недостаток |
Информирование и общение |
При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе |
Если руководству удастся переубедить персонал, то оно получит мощную поддержку изменений |
Если привлекается боль-шое количество персона-ла, то метод требует много времени на его использование |
Участие и привлечение |
Когда инициаторы изме-нений не имеют всей ин-формации, необходимой для их планирования, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления |
Участвующие специалис-ты будут ощущать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая имеющаяся информация будет включена в план |
Метод может вызвать затраты значительного времени |
Помощь и поддержка |
Когда персонал оказывает сопротивление изменениям из-за нежелания адаптации к новым условиям |
Никакой другой метод не позволяет получить такие позитивные результаты при адаптации к новым условиям |
Метод может иметь доста-точно высокую стоимость реализации, требовать значительного количества времени и не принести позитивных результатов |
Переговоры и договора |
Когда отдельный специалист или группа работников явно утрачивают что-то при осуществлении изменений |
Иногда это является достаточно простым методом предупреждения сильного сопротивления |
Метод может стать доста-точно високостоимостным в случае, если в качестве цели поставлено достиже-ние согласия исключи-тельно путем переговоров |
Манипуляция и кооптация |
Когда другие методы не дают результат или являются очень затратными |
Этот метод может быть достаточно быстрым, недорогим и эффективным при решении проблем сопротивления изменениям |
Метод создает дополнительные проблемы, если у работников возникает чувство, что ними манипулируют |
Явное и неявное принуждение |
Когда необходимо быстрое осуществление и когда инициаторы изменений достаточно сильны |
Подход отличается скоростью и позволяет преодолеть любой вид сопротивления изменениям |
Метод является достаточно рискованным, если работники остаются недовольными инициаторами изменений |
Метод участия и привлечения обусловливает необходимость как можно раннего привлечения к процессу изменений потенциальных противников, что впоследствии позволит избежать сопротивления с их стороны. Иногда применение приема приводит к противоположному результату, что дает основание отдельным руководителям подвергать метод критике и не использовать предварительное информирование на практике.
Метод помощи и поддержки обусловливает необходимость оказывать помощь, материальную и моральную поддержку в виде «доброго слова», благодарности, денежной премии, льгот сотрудникам, принимающих активное участие в развитии организации. Оказание помощи и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство людей. Во всех случаях данный прием повышает заинтересованность работника в изменениях, способствует росту производительности труда.
Метод переговоров и соглашений обусловливает необходимость проведения переговоров и предоставления противникам изменений дополнительных стимулов (например, повышение заработной платы, предоставление особых льгот и т.д.). Такой метод не должен иметь широкое распространение, так как менеджер может стать объектом шантажа со стороны исполнителей.
Метод манипуляции и кооптации обусловливает целесообразность в некоторых ситуациях осуществления определенных манипуляций, то есть выборочного использования информации и сознательного изложения событий в определенном порядке, выгодном для инициатора изменений. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация лица, предполагающая предоставление сотруднику желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива заключается в предоставлении одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки со стороны отдельных сотрудников или их группы. Злоупотреблять манипуляцией крайне нежелательно, поскольку в определенных случаях она может вызвать негативную реакцию работников вплоть до разрыва отношений с инициатором изменений.
Метод явного и неявного принуждения обусловливает возможность преодоления сопротивления через принуждение. Руководители требуют от подчиненных смириться с изменениями, используя такие инструменты воздействия, как явная или скрытая угроза увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу, потеря льгот, возможности служебного продвижения и т.д. Так же, как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда препятствуют навязанным извне изменениям. Однако в отдельных ситуациях оно может быть единственным эффективным методом нейтрализации противодействия изменениям.
Все имеющиеся методы преодоления сопротивления изменениям можно разделить на четыре комплексные группы:
1) принудительный метод проведения организационных изменений – обусловливает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс достаточно затратный и нежелательный в социальном плане, однако он дает преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. При этом, когда природа сопротивления установлена, открыто использовать силу нет необходимости. Основными сложностями при использовании метода являются: отсутствие до начала внедрения изменений базы, обеспечивающей их осуществление, в результате чего значительно возрастает риск неудачи; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; неспособность устранить причину сопротивления; игнорирование рекомендаций по внедрению изменений; непонимание необходимости повышать компетентность и строить новый управленческий потенциал. Для повышения эффективности метода необходимо проводить мониторинг настроений персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки изменений;
2) метод адаптивных изменений – стратегические изменения осуществляются путем постепенных незначительных преобразований в течение длительного времени под руководством менеджеров среднего звена. Возникающие конфликты решаются путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве. Метод дает возможность внедрения изменений, когда у их сторонников нет административной власти, но есть сильная мотивация к реализации нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность и благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде;
3) управление кризисной ситуацией – администрация находится в кризисной ситуации, изменения во внешней среде угрожают ее существованию, наблюдается полное отсутствие времени на реагирование. Тогда сопротивление изменениям обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоочередной задачей является не борьба с неприятием, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления. Когда кризис преодолен, руководители должны сделать попытку убедить персонал в неизбежности кризиса и принятии мер; готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, выдуманный, преимуществом чего является снижение сопротивления, формирование поддержки решений, что значительно увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации;
4) управление сопротивлением (метод «аккордеона») – метод реализуется в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С ростом срочности метод приближается по смыслу к принудительному, а при сокращении срочности – к методу адаптивных изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования делится на этапы, в конце каждого из которых осуществляется реализация определенной программы внедрения. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработки «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Итак, сопротивление изменениям находится под контролем в течение всего процесса изменений. Метод является эффективным, когда спонтанные явления во внешней среде не единичны, а от администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатком метода является его сложность и требование к постоянному вниманию со стороны руководства, а специалисты, занятые внедрением метода, должны планировать свои действия в сложно прогнозируемых ситуациях.
Неумелое, неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Именно поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в системе управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
временной горизонт – степень неотложности организационных нововведений, ресурс времени для их успешной реализации;
профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности к усвоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Применение того или иного метода преодоления сопротивления организационным изменениям сопровождается множеством факторов, ведущим к незначительным или существенных ошибкам руководителей. Одной из распространенных ошибок руководителей, менеджеров организаций при проведении изменений является применение одного или ограниченного числа методов преодоления сопротивления сотрудников независимо от ситуации, сложившейся в определенный период времени.
Сопротивление персонала изменениям нельзя рассматривать исключительно как негативное явление. Это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которое может рассматриваться и как обратная связь. Исследуя его, можно установить риски, требующие дополнительного контроля, дополнительные возможности существующей в организации системы управления, решения для активизации бизнес-процессов.
Действия менеджеров по незнанию или ошибки довольно часто могут приводить к усилению сопротивления. Основными ошибками при этом являются:
1) чрезмерное внимание к расходам – менеджеры могут считать, что расходы важнее всего и не признать важность изменений, которые прямо не ведут к сокращению затрат;
2) неспособность оценить выгоду – любые значительные изменения сопровождаются как положительными, так и отрицательными реакциями. Если в организации система вознаграждения не стимулирует стремление рисковать, то процесс изменений может буксовать, так как сотрудники будут оценивать риск как слишком высокий;
3) недостаточный уровень координации и кооптации – разобщенность организации часто приводит к отсутствию координации при осуществлении изменений. Следует тщательно увязывать старую и новую системы;
4) стремление избегать неопределенности – большинство сотрудников боятся неопределенности, ассоциирующейся с изменениями. Именно поэтому нужна тесная связь с руководством, чтобы все знали и понимали, что происходит;
5) страх потери – менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. Поэтому внедрять изменения нужно аккуратно и постепенно, а привлекать сотрудников к ним – как можно шире.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым использованием целого ряда методов и подходов в самых разных их сочетаниях. При этом достижение успеха обуславливается двумя основными факторами: менеджеры должны использовать подходы с учетом их преимуществ и недостатков и всегда реалистично оценивать ситуацию.