- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
12.4. Управление бизнес-процессами
Управление бизнес-процессами состоит из работ по их описанию, оптимизации и регламентации. При этом должны быть последовательно осуществлены такие стандартные этапы, как проектирование, выполнение, контроль и мониторинг, улучшение процессов. Во время проектирования осуществляется построение модели бизнес-процессов. Результатами данного этапа является представление бизнес-процессов в простой и наглядной форме, определение конкретных исполнителей и необходимых ресурсов. Правильно сформированная модель бизнес-процесса формирует перечень заданий, которые на стадии выполнения должен осуществлять каждый сотрудник организации. Контроль и мониторинг бизнес-процессов осуществляется по качественным и количественным параметрам.
Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптивность. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно повысить через улучшение качества продуктов или услуг (выходов), поставляемых организацией на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть повышена путем перепроектирования процессов или продуктов и услуг.
Эффективность показывает, насколько хорошо выполняются процессы. Большая эффективность может быть достигнута только путем улучшения процессов. Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:
количество реализованной за определенный период продукции заданного качества;
количество потребителей продукции;
количество типовых операций, которые необходимо выполнять при производстве продукции за определенный период времени;
затраты на производство продукции;
продолжительность выполнения типовых операций;
капиталовложения в производство продукции.
Адаптивность свидетельствует о том, насколько адекватно процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
К количественным параметрам бизнес-процесса относятся продуктивность, продолжительность, стоимость, количество входов и выходов. Продуктивность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Продолжительность – это время, которое необходимо использовать для выполнения процесса, то есть промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса – это совокупность затрат в денежном выражении, которые необходимо осуществить для его однократного выполнения.
Оптимизация бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление деятельности организации для достижения улучшения основных количественных параметров. Действиями, которые сопровождают оптимизацию и приводят к повышению эффективности работы организации, следует считать:
1) соединение нескольких рабочих процедур в одну, то есть наблюдается горизонтальное сокращение процесса;
2) исполнители принимают самостоятельные решения, то есть наблюдается вертикальное сокращение процесса. При этом наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе организации ведет к значительному повышению их продуктивной отдачи;
3) процесс должен иметь разные версии выполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным;
4) работа должна выполняться в том месте, где это является целесообразным. При этом распределяется работа между подразделениями и устраняется чрезмерная интеграция;
5) уменьшается количество проверок и управленческого влияния, что ведет к сокращению времени и стоимости процессов;
6) минимизируется количество согласований за счет сокращения внешних точек контактов. При этом стираются границы между функциональными подразделениями и т.д.
Одним из инструментов оптимизации бизнес-процессов является процедура реинжиниринга.
Каждая процедура управления бизнес-проектами касается интересов широкого круга сотрудников, требования которых существенно разнятся в зависимости от их роли в организации. Так, топ-менеджеры заинтересованы в повышении степени управляемости, гарантированности управленческих влияний, прозрачности и т.д. Менеджеры среднего звена стремятся, прежде всего, понимать границы собственной деятельности и результаты, за которые они несут ответственность. Непосредственные исполнители стремятся иметь понятные, четкие правила работы. Требования каждого из участников процесса управления должны быть всесторонне учтены.
Управление бизнес-процессами при помощи реинжиниринга осуществляется следующими участниками:
лидер проекта реинжиниринга – один из ведущих менеджеров организации, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Кроме организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен владеть высокой внутренней энергией;
комитет – состоит из членов высшего руководства организации, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, интересов разных рабочих команд и разрешения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга;
менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом – часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга посредством таких функций, как разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация собственников процессов, наблюдение и контроль, помощь в организации рабочих команд;
рабочая команда реинжиниринга – группа работников организации (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документированию, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.
При определении участников бизнес-процесса необходимо на каждом из его этапов найти ответы на следующие вопросы.
1. Кто необходим для выполнения данного вида работы?
2. Какими должны быть квалификация исполнителя и требования к нему?
3. Какими должны быть нормативы затрат времени на выполнение данного вида работы?
Следует также учитывать фактический уровень текущей загрузки и возможности ее дополнительного роста для персонала организации. Как правило, список участников бизнес-процесса формируется в виде перечня должностей согласно действующей организационной структуре организации. Для небольших объектов целесообразно сформировать ролевой список участников бизнес-процесса, поскольку должности и обязанности работников могут не соответствовать функциям, которые они фактически выполняют на практике.
Организация, принявшая решение об оптимизации бизнес-процессов, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать самые простые блок-схемы или разработать собственную форму описания. Выбор методологии должен базироваться на понимании возможностей и недостатков каждого из вариантов, а также целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.
Управление бизнес-процессами позволяет проанализировать не только то, как работает организация в целом, как она взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, а также оценить, как спланирована деятельность на каждом рабочем месте. Результатом управления является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами должны быть рекомендации по устранению «узких мест».
Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления организацией, ломки стереотипов, которые складывались годами, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть осуществлено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом, если локальные изменения в работе отдельных подразделений могут быть проведены в достаточно короткий срок (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы.