План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям

Мероприятие	Условия применения
Привлечение персонала к участию в организационных изменениях	Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям
Обучение и предоставление информации по организационным изменениям	Недостаток информации, недостоверная или перекрученная информация по осуществляемым или планируемым организационным изменениям
Стимулирование и поддержка персонала	Сопротивление со стороны персонала, возникающее из-за сложности индивидуальной адаптации к отдельным изменениям
Проведение переговоров и заключение договоров	Сопротивление отдельных групп персонала, который боится утратить определенные преимущества и привилегии из-за изменений
Кадровые перестановки и назначения	Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их осуществление

Универсальных рекомендаций по преодолению сопротивления изменениям не существует из-за большого многообразием ситуаций, с которыми сталкивается организация, осуществляющая изменения любого характера. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться эффективно их решать. Для этого нужно проводить определенную подготовительную работу и, прежде всего, четко сформулировать цель изменений. Также следует тщательно обосновать результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разделен на конкретные этапы, в конце каждого из которых должны быть реализованы определенные промежуточные решения.

Таблица 9.3

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления

Тип негативного отношения	Содержание негативного отношения	Действия руководства для преодоления негативного отношения
Рациональный	Непонимание деталей плана, уверенность в том, что изменения не являются необходимыми, неверие в будущую эффективность изменений, ожидание негативных последствий	описать план более ясно и подробно Охарактеризовать сложившуюся ситуацию, как будто программа изменений не начиналась Привлекать каждого в команду качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений Создавать действующую снизу доверху программу для реорганизации систем и процессов
Личностный	Страх потери работы, беспокойство по поводу собственного будущего, обида на критику, которая поступает во время изменений, страх вмешательства со стороны руководства	Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого Презентовать планы, которые люди с большой вероятностью будут считать позитивными и вдохновляющими Взять на себя ответственность за прошлые неудачи Подать сценарий ожидаемых выгод как результат основных изменений
Эмоциональный	Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым изменениям, недостаток привлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим изменения	Показать на конкретных примерах, почему старые методы больше не действуют Организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана изменений Продемонстрировать, что новая политика является обоснованной, а не просто дань моде Пояснить причины изменений и обеспечить привлеченность персонала к их процессу Быть полностью искренними при ответах на вопросы персонала

Дж. Коттер рекомендует провести ряд мероприятий для убеждения персонала в необходимости преобразований, а также создать в организации команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрения изменений. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная координирующая роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов», или «проводников изменений», то есть непосредственных работников организации, свободно разбирающихся в проблемах и путях их предотвращения. «Агент перемен» должен:

уметь четко определять цели и задачи развития организации;

уметь адаптировать цели и задачи к конкретным изменениям;

владеть навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Для своевременного предупреждения и идентификации причин сопротивления персонала изменениям следует провести анализ его трудового поведения, установить реальное отношение к возможным изменениям. На основе откровенных бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, выявить сотрудников, склонных поддерживать изменения, или наоборот, оказывать им сопротивление, а также причины такого поведения в каждом из случаев.

Специалисты выделяют восемь основных факторов преодоления сопротивления изменениям, которые можно рассматривать как рекомендации по снижению и, в отдельных случаях, полному устранению противодействия изменениям.

1. Учет мотивов поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать во внимание потребности, склонности и ожидания тех, кого эти преобразования затрагивают, открыто демонстрировать и разъяснять потенциальные возможности получения индивидуальной и коллективной выгоды от реализации выбранной стратегии изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Руководитель, внедряющий изменения и отвечающий за их результат, должен обладать достаточным авторитетом, властью и влиянием. Чем выше авторитет руководителя, тем более положительное влияние он может оказать на осуществление процесса изменений.

3. Предоставление информации коллективу. Необходимо обеспечивать доступ всего коллектива организации к информации, касающейся всех аспектов изменений. Это способствует повышению активности и отдачи сотрудников, и, как результат, увеличивается возможность успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Необходимо стремиться к обретению полного понимания и осознания сотрудниками организации имеющейся проблемы и необходимости проведения изменений. Это усиливает стремление и действия коллектива в направлении решения задачи, стимулирует проявление инициативы со стороны подчиненных.

5. Ощущение принадлежности к группе. Необходимо формировать у сотрудников ощущение коллективизма, причастности каждого к проводимым изменениям, создавая таким образом предпосылки к возникновению синергетического эффекта – повышение эффективности деятельности в результате соединения, интеграции отдельных составляющих в единую систему.

6. Авторитет группы для ее членов. Необходимо добиваться сплоченности коллектива, повышать авторитет группы в глазах ее членов, снижая тем самым степень индивидуального и группового противодействия изменениям, и закреплять общую уверенность в достижении успеха.

7. Поддержка изменений лидером группы. Для обеспечения эффективности процесса организационных изменений руководитель коллектива должен на постоянной основе принимать непосредственное участие в организации и проведении изменений.

8. Информированность членов группы. Необходимо создавать между заказчиком, инвестором, исполнителями работ и другими заинтересованными сторонами каналы обмена объективной информацией, касающейся обоснования необходимости проведения изменений, планов, направленности, результатов и последствий изменений и т.д. Блокирование данных каналов ведет к снижению эффективности изменений.

Дж. Коттер и Л. Шлезинжер обосновали определенный набор методов преодоления сопротивления изменениям (табл. 9.4).

Метод информирования и общения обусловливает необходимость информирования сотрудников о целях, характере, итогах и последствиях планируемых изменений, способствует осознанию необходимости и сущности изменений. Процесс информирования может включать групповые семинары, индивидуальное общение руководства с исполнителями.

Таблица 9.4