- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Организационных изменений л. Грейнера
Этап 3. «Диагностика проблемной сферы» – руководство постепенно, с верхнего до нижнего звеньев организации, собирает соответствующую информацию, определяет объективные причины и сферы возникновения проблем, требующих быстрого внедрения изменений для стабилизации состояния.
Этап 4. «Нахождение нового решения» – руководство ищет новый, уникальный способ решения обнаруженных проблем, который поддерживался бы всей структурой власти организации. На этом этапе высока вероятность возврата к старым методам работы, чего следует избегать.
Этап 5. «Эксперимент с новым решением» – руководство начинает проводить испытания с запланированными изменениями с целью выявления скрытых трудностей перед тем, как внедрить нововведения в больших масштабах. При помощи механизма контроля руководство определяет, каким образом запланированные изменения помогают решать проблемные ситуации, как их воспринимают члены коллектива и каким образом можно повысить эффективность их реализации.
Этап 6. «Подкрепление на основе позитивных результатов» – руководство должно мотивировать работников, чтобы они приняли изменения. Возможными способами подкрепления нововведений могут быть похвала; общественное признание; повышение по службе; увеличение уровня оплаты труда в результате роста ее производительности, разрешение работникам, берущим участие во внедрении, реализации и управлении изменениями, осуществлять конструктивное обсуждение этого процесса и в случае необходимости вносить соответствующие поправки и корректировки. При этом наиболее важное место среди всех рычагов подкрепления занимает возможность участия работников в принятии управленческих решений относительно осуществления изменений.
Основными принципами успешного функционирования модели были признаны распределение полномочий между всеми участниками процесса изменений; односторонние действия руководства с целью более эффективного внедрения изменений в жизнь; делегирование полномочий, позволяющее уменьшить уровень будущего сопротивления нововведениям.
В 1982 г. американские психологи Новел Тичи и Мария Анна Деванна, представляя аналогичную концепцию – модель сопротивления изменениям, установили, что изменение организационной структуры предполагает участие в этом процессе трех взаимодействующих элементов: технологии, политики и культуры организации. При этом в состав основных технологических причин сопротивления изменениям они отнесли следующие.
1. Привычки и инерция – человека, привыкшего длительное время что-то делать определенным образом, трудно переубедить в необходимости изменения своего поведения.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации – неопределенность будущего вызывает у человека тревогу и как следствие, сопротивление.
3. Снижение затрат – даже понимая, что изменения ведут к потенциальным выгодам, большинство организаций не способны на них благодаря успокоительному влиянию снижения затрат при старом способе ведения дел.
В состав трех основных политических причин сопротивления изменениям были отнесены следующие.
1. Угроза влиятельным коалициям – общая угроза состоит в конфликте старой и новой систем управления.
2. Принятие решений по принципу нулевой суммы в результате ограниченности ресурсов – при планировании изменений всегда необходимо принимать во внимание тот факт, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто – меньше. Руководство призывает к большей производительности и инновационной активности с меньшими затратами, а это, в свою очередь, ведет к еще большему сопротивлению со стороны работников.
3. Обвинение лидеров за будущие проблемы – лидерам необходимо критически подойти к своим бывшим решениям и поведению, прежде чем принимать решения об изменениях. Психологически людям достаточно сложно смириться с собственными неправильными решениями и ошибками. Подчиненные достаточно остро ощущают такие настроения руководства и оказывают сопротивление будущим изменениям.
В состав трех основных культурологических причин сопротивления изменениям были отнесены следующие.
1. Культурные фильтры на пути селективного воспитания – организационная культура проповедует определенные ценности, усложняющие для членов организации другой способ ведения дел. В результате все члены коллектива делятся на тех, кто легко воспринимает изменения, и тех, кто неспособен их воспринять никогда.
2. Возврат к старым добрым временам – человек, возвращаясь в прошлое, ощущает безопасность, поэтому любые изменения вызывают сопротивление.
3. Нехватка климата для изменений – те организации, где процветает конформизм, одновременно ощущают нехватку восприятия к изменениям. Поэтому перед тем, как внедрять изменения, необходимо заблаговременно создать для этого комфортные условия.
Одним из первых заданий для лидеров изменений в рамках модели является определение тех членов управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям. Менеджеры должны проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным изменениям, и разработать действенные методы включениям новых ценностей, которые будут ускорять изменения.
В 1984 г. профессора университета Макгилла в г. Монреале Денни Миллер и Питер Фризен обосновали квантовую теорию революций (теория конвергентно-дивергентних циклов), ключевым положением которой является утверждение, что организации в различные моменты деятельности выбирают одну из двух различных схем поведения (стабильность, или конвергенция, и изменения, или дивергенция). Длительный период времени они придерживаются выбранной стратегической ориентации. Определенные изменения осуществляются постоянно, однако они не выходят за установленные рамки – только немного улучшается качество и результативность процессов. Большинство фирм способствуют таким периодам стабильности, потому что именно в течение их они достигают наибольших успехов, чем в периоды трансформации стратегий. Кроме того, такой подход позволяет постоянно совершенствоваться персоналу, что также ведет к повышению результативности труда.
Однако мир продолжает меняться, иногда медленно, а в некоторых случаях самым драматичным образом. В результате – постепенно или внезапно – организация оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает отвечать рыночной ситуации. Именно в этот момент, в соответствии с теорией, осуществляется стратегическая революция (квантовый скачок): длительный период эволюционных изменений внезапно перерывается революционным взрывом, в ходе которого организация достаточно быстро переходит к новым схемам деятельности с одновременным изменением большинства организационных компонентов, однако спустя определенное время вновь займет новую сбалансированную позицию.
Иллюстрацию данной теории можно осуществить на примере деятельности крупных мировых корпораций, таких как Volkswagen и Air Canada, которые в значительной мере придерживаются стандартизированных процедур и демонстрируют значительное сопротивление изменениям. В историческом разрезе существования этих компаний видно, что длительные периоды стабильности прерываются короткими разрушительными периодами революционных изменений.
Компании со значительным творческим потенциалом используют другую, более сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности – они вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Д. Миллер и П. Фризен такие компании называют «импульсивной фирмой, бежащей вслепую». Однако и им через определенное время приходится останавливаться, чтобы упорядочить накопленные идеи и наметить векторы будущих изменений.
В соответствии с квантовой теорией революций, достижение эффективности организационных изменений возможно только в случае, когда организации удается обоснованно объединить периоды стабильности и изменений. При этом большинство стратегических неудач можно объяснить или смешением этих двух противоборствующих сил, или непомерной благосклонностью к одной из них.
Стремительное развитие информационных технологий в конце ХХ в. стало ключевой предпосылкой появления новой концепции организационных преобразований – реинжиниринга бизнес-процессов, которую в 1996 г. предложили президенты известных консалтинговых компаний Hammer and Company и CSC Index Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. В соответствии с концепцией, реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроэктирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность. Целью реинжиниринга является кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, «сумасшедшей» идеи, способной не просто улучшить процесс, но и изменить его кардинально. Основные задания этапов реализации бизнес-процессов в соответствии с концепцией представлены в табл. 5.1.
Таблица 5.1